сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как в Google решают, кого и чему учить


Как в Google решают, кого и чему учить

Почти треть сотрудников интернет-гиганта приняли участие в различных образовательных программах. Как в Google решают, кого и чему учить.

Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала
Статьи : Обучение и развитие

Источник: Ведомости

Автор: Джозеф Уокер, перевод Александр Силонов

Дата публикации: 07.08.2012



Как в Google решают, кого и чему учить
Почти треть сотрудников интернет-гиганта приняли участие в различных образовательных программах. Как в Google решают, кого и чему учить.

Только за 2011 г. компания Google наняла 8000 новых сотрудников — это самое значительное пополнение штата за всю ее историю. «Опытные менеджеры, переходящие в Google из других компаний, часто испытывают затруднения, ведь наша культура предполагает, что полномочия определяются богатством идей и умением убеждать, а не формальными названиями должностей», — подчеркивает Карен Мей, вице-президент Google по развитию лидерства и способностей. Решения о повышении сотрудников в должности здесь нередко принимаются на основе консенсуса между коллегами и начальниками. И служащие, вообще говоря, не обязаны подчиняться указаниям начальников только потому, что те стоят выше в корпоративной табели о рангах. Эта модель в корне отличается от ситуации в большинстве традиционных корпораций, где руководство осуществляется по иерархическому принципу: сверху вниз. «У нас гораздо большую роль играет убеждение, ведь в компании работают по-настоящему светлые головы, — утверждает Скотт Ледерер, бывший сотрудник Google, покинувший компанию в прошлом году. — Если хотите, чтобы для вас что-то сделали, надо доказать свою правоту».

Чтобы помочь новым руководителям адаптироваться, их отправляют за парту — например, на специальный курс, где менеджеров учат более тонким способам осуществлять свое влияние. Этот и многие другие курсы сотрудники Google проходят в рамках программы GoogleEDU, стартовавшей еще два года назад.

GoogleEDU призвана по-новому формализовать процессы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала. Программа базируется на анализе данных и других средствах, оптимизирующих учебный процесс в соответствии с задачей повышения прибыльности.

За прошедший год в учебные программы было вовлечено больше сотрудников, чем за любой другой период, — примерно треть всего штата корпорации, насчитывающего 33 100 человек по всему миру. Беспрецедентно большим было и число занятий, проведенных внутри компании с сотрудниками, причем многие курсы, признанные ранее неэффективными, были упразднены, а многие переработаны. «Нам было важно скоординировать учебу с общей стратегией бизнеса», — говорит Мей, возглавлявшая проект по оптимизации GoogleEDU.

Между тем добиться эффективности корпоративных программ обучения непросто. Эксперты поясняют, что самих по себе занятий недостаточно — необходимо еще, чтобы сотрудники использовали полученные знания и навыки в повседневной работе. «Часто служащие покидают занятия под большим впечатлением от усвоенного, но затем возвращаются на рабочие места и продолжают действовать по-старому», — сетует профессор Дэвид Брэдфорд, директор программы подготовки руководителей в Стэнфордском университете. Google считает, что нашла способ закрепить результаты учебы на практике. Секрет в том, чтобы более вдумчиво определять, когда и кому необходимо предоставить возможность повысить квалификацию. В компании регулярно проводятся оценки менеджеров на основе опросов нынешних и бывших сотрудников (наподобие анкетирования студентов в университетах), и эти оценки влияют на выбор курсов, предлагаемых менеджерам. Google использует статистические данные, чтобы определить, какие занятия требуются тому или иному менеджеру на определенном этапе его карьеры (скажем, при переводе в другой город или в новое подразделение).

Многие курсы строятся в зависимости от сферы деятельности сотрудников (разработка, продажи и т. п.). «Чем более точечно вы нацеливаетесь, тем более адекватный и эффективный результат получаете», — считает Джон Балдони, президент консалтинговой фирмы Baldoni Consulting, специализирующейся на обучении лидеров.

Наняв нового менеджера, Google не начинает сразу знакомить его с процедурой будущей оценки — соответствующие занятия начинаются незадолго до анкетирования коллег. Если менеджер готовится принять в свою команду нового сотрудника, переводящегося из другого офиса, к нему приходит письмо с напоминанием о том, насколько полезным для новичка может быть ознакомление с командой и ее целями. «Мы стараемся индивидуализировать свои рекомендации, чтобы в каждом конкретном случае сделать обучение эффективнее применительно к данному человеку», — говорит Мей.

Еще до старта GoogleEDU молодым перспективным менеджерам в Google предлагались наставники, учившие их, как с помощью переговоров добиваться повышения зарплаты, как эффективнее продвигать свои идеи, как обосновывать необходимость или, наоборот, нецелесообразность создания нового стартапа и т. п. «Это сильно повышает уровень лояльности сотрудников», — говорит один из бывших служащих Google. Мей резюмирует: «Мы тратим много сил, чтобы подобрать нужных людей, и мы крайне заинтересованы в том, чтобы полностью реализовать их потенциал».

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Презентация

Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами.

Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Деловые переговоры
В РФ готовят профстандарт «Специалист в сфере межрелигиозных отношений»

Об успешном тренинге. Часть 1
Об успешном тренинге. Часть 1

В успешности тренинга заинтересованы несколько лиц: сам тренер, участники тренинга и организатор (заказчик) тренинга. Мнение этих трех участников образовательного процесса в компании является необходимым условием определения успешности тренинга.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM