сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  25.05.2017
II ежегодная онлайн-конференция hr-кухня!
  01.06.2017
III Всероссийская Конференция «Новое в регулировании трудовых отношений 2017: законодательство и судебная практика»
  20.06.2017
Семинар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, 20-21 июня 2017
полный список

Последние обсуждения

  21.04.2017 14:16:42
командообразование или просто выезд на природу
  20.04.2017 17:52:29
Как сделать так, чтобы тебя не заменили роботом?
  19.04.2017 15:27:00
Рекрутер (подбор рабочих строительных специальностей, удаленно)
  17.04.2017 13:52:30
Вакансия! Digital Creative Designer!
  10.04.2017 19:26:30
Био инженеры-это кто и какие у них зп?


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как руководителю завоевать признание коллектива

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда

      Дата публикации: 09.03.2017



      Смена руководителя — всегда стресс не только для тех сотрудников, которых это напрямую касается, но и для компании в целом. Такая ситуация всегда порождает очень много тонких моментов: станет ли новый руководитель настоящим лидером или хотя бы хорошим менеджером для старой команды, заслужит ли он ее признание как эксперт, что нового привнесет в рабочий процесс его появление. От всего этого в конечном итоге зависят бизнес-результаты компании.

      Давайте рассмотрим три самых распространенных сценария при назначении нового руководителя: 1) когда руководитель новый, а команда старая; 2) когда и руководитель, и команда новые; 3) когда перспективного сотрудника сделали руководителем.

      Новый руководитель и старая команда

      Пожалуй, эта ситуация – одна из самых частых в бизнесе. Старый руководитель ушел, потому что поменялись задачи, потому что он нашел новую работу или потому что компания решила с ним расстаться по каким-то иным причинам. В этом случае немало зависит от того, как команда относилась к предыдущему руководителю, поэтому лучше попытаться выяснить это заранее.

      Новому менеджеру стоит уделить существенное время на личное знакомство с каждым из ключевых членов команды — так лучше удастся сформировать представление о себе и самому лучше узнать людей. Если речь идет о большой команде, необходимо уделить внимание непосредственным подчиненным и, по возможности, их ключевым сотрудникам.

      Людей в новом начальнике всегда пугает неопределенность. Ваша задача — дать всем как можно больше конкретики и максимально возможного понимания вашего видения будущего, стратегии компании или вверенного вам департамента, ваших ожиданий от команды, каждого ее члена в отдельности и будущих результатов.

      Рекомендую составить расписание личных встреч с ключевыми сотрудниками и четкий список вопросов, которые вы хотите им задать. Вопросы должны быть по большей части открытые, иначе есть риск услышать в ответ только «да» или «нет». Начинать стоит с прагматичных вещей: выяснить, какой функционал человек выполняет, что ему удается, а что не очень, в чем нужна ваша помощь или требуются системные изменения. Заканчивать лучше более глубинными вопросами — к примеру, понять, на что человек мотивирован, чем он доволен или недоволен, что ему нравилось в работе с прошлым руководителем и что не нравилось, чего он ждет от нового руководства, как видит свою карьеру.

      В начале отношений крайне важно найти доверительный тон, поэтому будьте искренни в своем интересе к персоне собеседника и, если что-то пообещаете, обязательно выполняйте. Каков бы ни был авторитет вашей должности, авторитет личности куда могущественней. Помните, что в некотором смысле вас тоже выбирают.

      Не стоит противопоставлять себя коллективу и пытаться показать свое превосходство. Авторитарный стиль с порога определенно настроит команду против вас. Но и стараться заводить дружеские отношения с подчиненными, искусственно сокращая дистанцию, тоже не стоит. Вы можете не успеть сформировать нужный вам авторитет. Нужно без лишней спешки постараться выстроить хорошие рабочие отношения.

      Самая сложная для нового руководителя ситуация — когда его назначили вместо руководителя, пользовавшегося благосклонностью своей команды. В моей практике был случай, когда пришедший со стороны руководитель изначально получил очень настороженное отношение от своей новой команды. Он поспешил продемонстрировать свою экспертизу и в некотором смысле подчеркнуть авторитет занимаемой должности, не уделяя достаточного внимания наработке авторитета личности. Поскольку команда состояла из весьма квалифицированных сотрудников, которые в то же время были и сильными личностями, такой подход вызвал недоумение. Культурно пободавшись непродолжительное время, новый руководитель довольно гибко переключился на совершенно иной подход. Он заключался в фокусе на авторитете личности, выстроить который невозможно, не выстроив качественных отношений с коллегами как с людьми. Он провел ряд встреч с сотрудниками с искренней целью лучше узнать и понять каждого из них. Эти встречи положили начало конструктивному диалогу с коллективом, который руководитель до сих пор умело поддерживает.

      Новый руководитель и новая команда

      Ситуация, когда команда и руководитель не знают друг друга, кажется проще: можно начать с чистого листа и завести свои порядки. Однако и тут есть немало подводных камней. У новых сотрудников нет никакой совместной истории, что влечет ряд сложностей. К примеру, если перед менеджером стоит задача возглавить уже сработавшуюся команду, то у сотрудников уже есть история отношений с руководством в рамках компании, плюс они уже приблизительно знают, как работать друг с другом, поэтому менеджер в данном случае будет решать иную задачу. В новом же коллективе отношения придется выстраивать всем: и руководителю с новой командой, и членам команды между собой.

      Очень важно в этой ситуации сначала найти релевантного руководителя, а перед ним, в свою очередь, поставить задачу найти и нанять команду «под себя». Отбирая людей в свою в команду, нужно очень четко представлять, как они могут взаимодействовать между собой. То есть думать не только о том, какими они будут подчиненными, но и какими будут коллегами друг для друга. Для этого на собеседованиях очень рекомендуется расспросить человека о работе в команде: что он в ней ценит, какую важность видит или не видит в командной работе, что для него значит такое понятие, как синергия, с какими людьми вообще он предпочел бы работать.

      Приведу пример из своей практики. Когда я создавал новое направление, то начал с найма руководителя, которая хорошо вписалась в команду менеджеров. Она довольно быстро наняла команду сотрудников с экспертизой, и работа закипела. Однако через некоторое время показатели практики, идущей было на взлет, стали снижаться. Разобравшись с происходящим, я понял, что отношения между коллегами в команде имеют отрицательную динамику. Как выяснилось, новый менеджер, уделяя регулярное внимание построению отношений с каждым отдельно взятым членом команды, совершенно упустила из виду важность командного духа, разделения общих подходов, выполнения общей задачи. Ее подчиненные, будучи людьми с твердым экспертным мнением, не сумели договориться между собой сами, каждый настаивал на своем.

      Работа забуксовала, начались трения, градус эмоций повысился, и наша героиня стала тратить довольно много времени на примирение противоборствующих сторон. В конечном итоге она провела открытое собрание с призывом совместно изменить поведение, чтобы вернуть команду в нормальное рабочее русло, затем сразу же организовала добровольно-принудительный тимбилдинг с последующим ужином, и лед тронулся. Но сил еще пришлось потратить немало, так как некоторые коллеги все-таки были трудно совместимы друг с другом, поэтому ей пришлось довольствоваться «худым миром» между ними, пока один из них не покинул компанию. Это научило ее уделять большее внимание командному духу.

      Вчерашние коллеги стали подчиненными

      В ситуации, когда сотрудника повысили и перед ним встает задача руководить коллегами, с которыми еще вчера они трудились бок о бок, многое зависит не только от новоиспеченного менеджера, но и от вышестоящего руководства. Эту кадровую перестановку нужно обязательно объяснить и подать коллективу. Сотрудника должны заслуженно и аргументировано хвалить еще до его вступления в должность. Таким образом, всем будет понятно, за какие именно заслуги ему доверили возглавлять команду. Также крайне важно, чтобы у сотрудника действительно была предрасположенность к управлению другими людьми, если это его первая проба пера в менеджменте. Как гласит корпоративная мудрость, нет лучше способа потерять отличного эксперта, чем сделать его менеджером.

      Надо понимать, что новому руководителю отношения с коллегами придется переформатировать, а это будет непросто. Если остаться с коллегами на прежнем уровне общения, у руководителя не появится возможности что-то требовать от подчиненных, поэтому ему придется заново «продавать» себя коллективу, теперь уже в качестве начальника.

      Лучше заранее заготовить некий скрипт беседы с каждым. К примеру, можно сказать: «Я знаю тебя с этой и этой стороны, но, когда мы были коллегами, мы не касались вот этих аспектов. Сейчас я бы обсудил следующие моменты... Раньше я не занимался твоей мотивацией и профессиональным развитием, а сейчас это будет частью моей работы, и я хотел бы быть максимально эффективным в этом».

      Не стоит в таких разговорах делать упор на контроль и требовательность — лучше узнать, чем вы, как руководитель, можете быть человеку или отделу полезны. Это идеологически единственно верный заход на перепрограммирование отношений.

      Возможна ситуация, когда бывший коллега, например, тот, с кем вы неизменно обедали вместе три последних года, никак не признает вас в качестве руководителя, саботирует все ваши решения и поручения. Если выйти на взаимовыгодное сотрудничество с таким человеком не получается, то не нужно бояться применять более жесткие методы — вплоть до расставания. В конце концов, вы отвечаете за общий результат и не обязаны бесконечно бороться с ветряными мельницами.

      Но при этом важно не опускаться до уровня подковерных интриг. Нельзя опрашивать других с целью узнать, что там о вас говорят, или упрекать людей в том, что они как-то не так теперь к вам относятся, потому что это вас продвинули по службе, а не их. Лучше обратиться к сотруднику открыто: если тебя что-то в наших отношениях не устраивает, скажи мне об этом, и я приложу все усилия, чтобы удовлетворить любой адекватный посыл. Сигнал «Я открыт для критики, если она конструктивна. Пожалуйста, обсуждайте со мной напрямую, а не за моей спиной» нужно дать всем. Возможно, не сразу, но со временем эти пересуды при такой тактике все-таки прекратятся.

      Классическая ошибка руководителей, выросших из команды, — сразу переходить в авторитарный стиль. Он может быть уместен только в критической ситуации — когда в делах аврал, никто не хочет брать на себя ответственность, а на кону стоит что-то важное. Если же вы на ровном месте начнете качать права и раздавать приказания, то быстро настроите коллектив против себя. В идеале начинать нужно мягко и гибко, четко осознавая, какой из четырех стилей управления (инструктирующий, обучающий, коллегиальный или делегирующий) уместен в каждой ситуации. Со временем у вас выработается свой естественный подход к менеджменту.

      Однажды я наблюдал путь молодого менеджера, которого недостаточно тщательно подготовили к переходу на новую роль. Возможно, его даже продвинули несколько раньше, чем он был к этому эмоционально готов, несмотря на многообещающий менеджерский потенциал. В результате его стало бросать из одной крайности в другую. Сначала он решил еще более тесно подружиться с коллективом, что лишило его возможности качественно контролировать и быть требовательным. Это дало толчок коктейлю из таких эмоций, как разочарование и негодование, а также страх неудачи, в результате чего он резко дистанцировался и перешел на авторитарный стиль, что только усугубило ситуацию.

      Потребовалось незримое и зримое вмешательство руководства, много сил и времени ушло на коучинг начинающего менеджера (хотя этому стоило посвятить время до вступления его в должность). Молодому руководителю пришлось остановиться и начать восстанавливать подпорченные отношения через честное проговаривание сложности ситуации для себя и вовлечение подчиненных в общие проекты. Помогла и экспертиза нового руководителя. К счастью, он щедро продолжал ей делиться, и люди в конце концов оценили это по достоинству.

      В какую бы из вышеприведенных ситуаций вы ни попали, важно помнить, что управлять людьми автоматически означает отдавать им больше, чем ждать от них взамен. Новые поколения, которые развиваются в эру информационных технологий, требуют совершенно новых подходов к управлению. Авторитарные методы быстро устаревают, уступая место индивидуальному диалогу с каждым в сочетании с необходимостью обозначать команде общую цель и обеспечивать понятное и взаимовыгодное будущее, несмотря на быстро меняющуюся среду.

      Об авторе. Алексей Штейнгардт — генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России.


      Источник

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Жесты как невербальные средства управленческого общения

      До 65% информации о собеседниках люди получают не из их слов, а на основе жестов и телодвижений, поэтому умение их правильно читать является одним из условий успеха. Жесты нельзя рассматривать изолированно, поскольку у одного и того же жеста, как можно было только что убедиться, существует несколько значений. Поэтому их необходимо читать в системе, где каждый дополняет, уточняет, корректирует другие.



      Бренд работодателя как инструмент эффективного рекрутинга

      Бренд работодателя — что это? Зачем он нужен? На кого это работает? Какова конечная цель? Как его создать? Какие возможные результаты? Нужен ли бюджет для этого?



      Профессиональный юмор №104

      В свежей подборке юмора от HRM - вредные советы тем, кто не желает пройти испытательный срок на новой работе. А также анекдоты про представителей различных профессий.
      Как научиться читать по книге в неделю


      Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3

      Если вы занимаетесь бизнесом и в кризисный период не желаете пассивно ждать, что он вам принесет, эта книга для вас. Известные в бизнес-среде профессионалы готовы поделиться с вами своими знаниями, опытом и размышлениями, как преодолеть внутрифирменные и внешние проблемы и поднять свой бизнес на новый качественный уровень.

      Анонс книги издательства Юрайт.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Плохое обращение с кандидатами на вакансии может дорого обойтись компании
         Почему секреты успешных людей и компаний вам не помогут
         Концепция Индустрии 4.0
         11 книг из обязательного списка Гарвардской школы бизнеса
         Команда студентов Вышки создало приложение для мониторинга вовлеченности аудитории

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва,20-21 июня


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         ну а дальше творите..... выбирайте в зависимые переменные ту (те-), что вам кажутся наиболее корретными в...
         Да, конечно))
         вы, видимо, социолог))) еще у меня вопрос: а у вас в excel установлена надстройка Анализ данных?
         Работаю в программе excel. Панельные данные-это данные, которые размещены во времени и пространстве)...
         и после того, как написали коммент, не нажимайте - обновить страницу))) иначе ваш коммент задваивается)
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM