сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как руководителю завоевать признание коллектива

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда

      Дата публикации: 09.03.2017



      Смена руководителя — всегда стресс не только для тех сотрудников, которых это напрямую касается, но и для компании в целом. Такая ситуация всегда порождает очень много тонких моментов: станет ли новый руководитель настоящим лидером или хотя бы хорошим менеджером для старой команды, заслужит ли он ее признание как эксперт, что нового привнесет в рабочий процесс его появление. От всего этого в конечном итоге зависят бизнес-результаты компании.

      Давайте рассмотрим три самых распространенных сценария при назначении нового руководителя: 1) когда руководитель новый, а команда старая; 2) когда и руководитель, и команда новые; 3) когда перспективного сотрудника сделали руководителем.

      Новый руководитель и старая команда

      Пожалуй, эта ситуация – одна из самых частых в бизнесе. Старый руководитель ушел, потому что поменялись задачи, потому что он нашел новую работу или потому что компания решила с ним расстаться по каким-то иным причинам. В этом случае немало зависит от того, как команда относилась к предыдущему руководителю, поэтому лучше попытаться выяснить это заранее.

      Новому менеджеру стоит уделить существенное время на личное знакомство с каждым из ключевых членов команды — так лучше удастся сформировать представление о себе и самому лучше узнать людей. Если речь идет о большой команде, необходимо уделить внимание непосредственным подчиненным и, по возможности, их ключевым сотрудникам.

      Людей в новом начальнике всегда пугает неопределенность. Ваша задача — дать всем как можно больше конкретики и максимально возможного понимания вашего видения будущего, стратегии компании или вверенного вам департамента, ваших ожиданий от команды, каждого ее члена в отдельности и будущих результатов.

      Рекомендую составить расписание личных встреч с ключевыми сотрудниками и четкий список вопросов, которые вы хотите им задать. Вопросы должны быть по большей части открытые, иначе есть риск услышать в ответ только «да» или «нет». Начинать стоит с прагматичных вещей: выяснить, какой функционал человек выполняет, что ему удается, а что не очень, в чем нужна ваша помощь или требуются системные изменения. Заканчивать лучше более глубинными вопросами — к примеру, понять, на что человек мотивирован, чем он доволен или недоволен, что ему нравилось в работе с прошлым руководителем и что не нравилось, чего он ждет от нового руководства, как видит свою карьеру.

      В начале отношений крайне важно найти доверительный тон, поэтому будьте искренни в своем интересе к персоне собеседника и, если что-то пообещаете, обязательно выполняйте. Каков бы ни был авторитет вашей должности, авторитет личности куда могущественней. Помните, что в некотором смысле вас тоже выбирают.

      Не стоит противопоставлять себя коллективу и пытаться показать свое превосходство. Авторитарный стиль с порога определенно настроит команду против вас. Но и стараться заводить дружеские отношения с подчиненными, искусственно сокращая дистанцию, тоже не стоит. Вы можете не успеть сформировать нужный вам авторитет. Нужно без лишней спешки постараться выстроить хорошие рабочие отношения.

      Самая сложная для нового руководителя ситуация — когда его назначили вместо руководителя, пользовавшегося благосклонностью своей команды. В моей практике был случай, когда пришедший со стороны руководитель изначально получил очень настороженное отношение от своей новой команды. Он поспешил продемонстрировать свою экспертизу и в некотором смысле подчеркнуть авторитет занимаемой должности, не уделяя достаточного внимания наработке авторитета личности. Поскольку команда состояла из весьма квалифицированных сотрудников, которые в то же время были и сильными личностями, такой подход вызвал недоумение. Культурно пободавшись непродолжительное время, новый руководитель довольно гибко переключился на совершенно иной подход. Он заключался в фокусе на авторитете личности, выстроить который невозможно, не выстроив качественных отношений с коллегами как с людьми. Он провел ряд встреч с сотрудниками с искренней целью лучше узнать и понять каждого из них. Эти встречи положили начало конструктивному диалогу с коллективом, который руководитель до сих пор умело поддерживает.

      Новый руководитель и новая команда

      Ситуация, когда команда и руководитель не знают друг друга, кажется проще: можно начать с чистого листа и завести свои порядки. Однако и тут есть немало подводных камней. У новых сотрудников нет никакой совместной истории, что влечет ряд сложностей. К примеру, если перед менеджером стоит задача возглавить уже сработавшуюся команду, то у сотрудников уже есть история отношений с руководством в рамках компании, плюс они уже приблизительно знают, как работать друг с другом, поэтому менеджер в данном случае будет решать иную задачу. В новом же коллективе отношения придется выстраивать всем: и руководителю с новой командой, и членам команды между собой.

      Очень важно в этой ситуации сначала найти релевантного руководителя, а перед ним, в свою очередь, поставить задачу найти и нанять команду «под себя». Отбирая людей в свою в команду, нужно очень четко представлять, как они могут взаимодействовать между собой. То есть думать не только о том, какими они будут подчиненными, но и какими будут коллегами друг для друга. Для этого на собеседованиях очень рекомендуется расспросить человека о работе в команде: что он в ней ценит, какую важность видит или не видит в командной работе, что для него значит такое понятие, как синергия, с какими людьми вообще он предпочел бы работать.

      Приведу пример из своей практики. Когда я создавал новое направление, то начал с найма руководителя, которая хорошо вписалась в команду менеджеров. Она довольно быстро наняла команду сотрудников с экспертизой, и работа закипела. Однако через некоторое время показатели практики, идущей было на взлет, стали снижаться. Разобравшись с происходящим, я понял, что отношения между коллегами в команде имеют отрицательную динамику. Как выяснилось, новый менеджер, уделяя регулярное внимание построению отношений с каждым отдельно взятым членом команды, совершенно упустила из виду важность командного духа, разделения общих подходов, выполнения общей задачи. Ее подчиненные, будучи людьми с твердым экспертным мнением, не сумели договориться между собой сами, каждый настаивал на своем.

      Работа забуксовала, начались трения, градус эмоций повысился, и наша героиня стала тратить довольно много времени на примирение противоборствующих сторон. В конечном итоге она провела открытое собрание с призывом совместно изменить поведение, чтобы вернуть команду в нормальное рабочее русло, затем сразу же организовала добровольно-принудительный тимбилдинг с последующим ужином, и лед тронулся. Но сил еще пришлось потратить немало, так как некоторые коллеги все-таки были трудно совместимы друг с другом, поэтому ей пришлось довольствоваться «худым миром» между ними, пока один из них не покинул компанию. Это научило ее уделять большее внимание командному духу.

      Вчерашние коллеги стали подчиненными

      В ситуации, когда сотрудника повысили и перед ним встает задача руководить коллегами, с которыми еще вчера они трудились бок о бок, многое зависит не только от новоиспеченного менеджера, но и от вышестоящего руководства. Эту кадровую перестановку нужно обязательно объяснить и подать коллективу. Сотрудника должны заслуженно и аргументировано хвалить еще до его вступления в должность. Таким образом, всем будет понятно, за какие именно заслуги ему доверили возглавлять команду. Также крайне важно, чтобы у сотрудника действительно была предрасположенность к управлению другими людьми, если это его первая проба пера в менеджменте. Как гласит корпоративная мудрость, нет лучше способа потерять отличного эксперта, чем сделать его менеджером.

      Надо понимать, что новому руководителю отношения с коллегами придется переформатировать, а это будет непросто. Если остаться с коллегами на прежнем уровне общения, у руководителя не появится возможности что-то требовать от подчиненных, поэтому ему придется заново «продавать» себя коллективу, теперь уже в качестве начальника.

      Лучше заранее заготовить некий скрипт беседы с каждым. К примеру, можно сказать: «Я знаю тебя с этой и этой стороны, но, когда мы были коллегами, мы не касались вот этих аспектов. Сейчас я бы обсудил следующие моменты... Раньше я не занимался твоей мотивацией и профессиональным развитием, а сейчас это будет частью моей работы, и я хотел бы быть максимально эффективным в этом».

      Не стоит в таких разговорах делать упор на контроль и требовательность — лучше узнать, чем вы, как руководитель, можете быть человеку или отделу полезны. Это идеологически единственно верный заход на перепрограммирование отношений.

      Возможна ситуация, когда бывший коллега, например, тот, с кем вы неизменно обедали вместе три последних года, никак не признает вас в качестве руководителя, саботирует все ваши решения и поручения. Если выйти на взаимовыгодное сотрудничество с таким человеком не получается, то не нужно бояться применять более жесткие методы — вплоть до расставания. В конце концов, вы отвечаете за общий результат и не обязаны бесконечно бороться с ветряными мельницами.

      Но при этом важно не опускаться до уровня подковерных интриг. Нельзя опрашивать других с целью узнать, что там о вас говорят, или упрекать людей в том, что они как-то не так теперь к вам относятся, потому что это вас продвинули по службе, а не их. Лучше обратиться к сотруднику открыто: если тебя что-то в наших отношениях не устраивает, скажи мне об этом, и я приложу все усилия, чтобы удовлетворить любой адекватный посыл. Сигнал «Я открыт для критики, если она конструктивна. Пожалуйста, обсуждайте со мной напрямую, а не за моей спиной» нужно дать всем. Возможно, не сразу, но со временем эти пересуды при такой тактике все-таки прекратятся.

      Классическая ошибка руководителей, выросших из команды, — сразу переходить в авторитарный стиль. Он может быть уместен только в критической ситуации — когда в делах аврал, никто не хочет брать на себя ответственность, а на кону стоит что-то важное. Если же вы на ровном месте начнете качать права и раздавать приказания, то быстро настроите коллектив против себя. В идеале начинать нужно мягко и гибко, четко осознавая, какой из четырех стилей управления (инструктирующий, обучающий, коллегиальный или делегирующий) уместен в каждой ситуации. Со временем у вас выработается свой естественный подход к менеджменту.

      Однажды я наблюдал путь молодого менеджера, которого недостаточно тщательно подготовили к переходу на новую роль. Возможно, его даже продвинули несколько раньше, чем он был к этому эмоционально готов, несмотря на многообещающий менеджерский потенциал. В результате его стало бросать из одной крайности в другую. Сначала он решил еще более тесно подружиться с коллективом, что лишило его возможности качественно контролировать и быть требовательным. Это дало толчок коктейлю из таких эмоций, как разочарование и негодование, а также страх неудачи, в результате чего он резко дистанцировался и перешел на авторитарный стиль, что только усугубило ситуацию.

      Потребовалось незримое и зримое вмешательство руководства, много сил и времени ушло на коучинг начинающего менеджера (хотя этому стоило посвятить время до вступления его в должность). Молодому руководителю пришлось остановиться и начать восстанавливать подпорченные отношения через честное проговаривание сложности ситуации для себя и вовлечение подчиненных в общие проекты. Помогла и экспертиза нового руководителя. К счастью, он щедро продолжал ей делиться, и люди в конце концов оценили это по достоинству.

      В какую бы из вышеприведенных ситуаций вы ни попали, важно помнить, что управлять людьми автоматически означает отдавать им больше, чем ждать от них взамен. Новые поколения, которые развиваются в эру информационных технологий, требуют совершенно новых подходов к управлению. Авторитарные методы быстро устаревают, уступая место индивидуальному диалогу с каждым в сочетании с необходимостью обозначать команде общую цель и обеспечивать понятное и взаимовыгодное будущее, несмотря на быстро меняющуюся среду.

      Об авторе. Алексей Штейнгардт — генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России.


      Источник

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Женщина в бизнесе: хитрости слабого пола

      Успешные в бизнесе женщины — совсем не редкость. Психологи считают, что успех приходит не в последнюю очередь благодаря тому, что каждая женщина с легкостью вживается в нужную роль и обладает талантом актрисы.



      Десять принципов принятия решений

      У каждого из нас свои проблемы. Их решение имеет для нас порою значение не меньшее, чем для главы государства — вопросы внешней политики, а для ученого — фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно.



      О чем поведают наши рисунки

      Наверняка первыми проявлениями творчества человека были именно рисунки, а не письмена. Сегодня, разговаривая по телефону, находясь на совещании, обсуждая с другом новое увлечение, мы нередко рисуем. Эти рисунки могут быть абстрактными, состоять из отдельных линий и геометрических фигур. Что же мы рисуем и что означает такая современная «наскальная живопись»?


      Боулдинг, Кеннет Эварт
      Классики менеджмента. Боулдинг, Кеннет Эварт

      Боулдинг, Кеннет Эварт (1910-1993, Boulding, Kenneth Ewart) начал свою карьеру как экономист основного направления, разделявший взгляды кейнсианцев. Автор работ по микро- и макроэкономике. В 1950-х гг. он расширил свое понимание экономики, что выразилось в разработке подхода с использованием общих систем.

      Как стимулировать инициативу: восемьдесят пять советов руководителю
      Как стимулировать инициативу: восемьдесят пять советов руководителю

      Творческая активность ваших сотрудников будет проявляться лишь в том случае, когда они будут уверены в вашей заинтересованности и стимулировании инициативы. Будьте готовы к тому, что вы столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM