сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.09.2019 12:57:28
Доступ к личному кабинету
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как превратить Исполнителя в Эксперта?


Как превратить Исполнителя в Эксперта?

Если у вас в подчинении есть сотрудники, то вы, наверняка, хотя бы раз встречались с такой проблемой: не выполнив то или иное задание начальника, подчиненный вместо результата предъявляет хорошее обоснование его отсутствия. В том случае, если подобное повторяется неоднократно, это похоже уже на тихий саботаж. Вы все больше и больше времени начинаете тратить на доведение до ума той работы, которой должны быть заняты ваши сотрудники.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Личная эффективность менеджера
Статьи
Общий менеджмент
Трудовое право и делопроизводство
Психология, теории HR

Источник: www.v-reshenie.ru

Автор: Арина Гороховская, директор компании "Ваше Решение", консультант по управлению персоналом, бизнес-тренер

Дата публикации: 27.04.2010


Как превратить Исполнителя в Эксперта?

Если у вас в подчинении есть сотрудники, то вы, наверняка, хотя бы раз встречались с такой проблемой: не выполнив то или иное задание начальника, подчиненный вместо результата предъявляет хорошее обоснование его отсутствия. В том случае, если подобное повторяется неоднократно, это похоже уже на тихий саботаж. Вы все больше и больше времени начинаете тратить на доведение до ума той работы, которой должны быть заняты ваши сотрудники.

Всех сотрудников можно условно разделить на три группы в зависимости от степени их компетентности:

I. Исполнитель

II. Специалист

III. Эксперт

Чтобы выяснить, кем является ваш подчиненный, во время постановки очередной (не самой легкой) задачи, задайте ему следующие вопросы:

  • Из каких промежуточных этапов состоит обеспечение конкретного результата?
  • Можешь ли ты предложить несколько вариантов достижения цели?
  • Какие возможны проблемы и трудности в процессе получения результата?

    В том случае, если цепочка, нарисованная подчиненным, ведет к конечному результату, перед вами Исполнитель. Исполнитель умеет определять способ получения результата.

    В том случае, если подчиненный знает как минимум два способа получения результата, один из которых является наиболее оптимальным по затраченным на его получение ресурсам, вы имеет дело со Специалистом.

    Эксперт не только знает несколько хороших способов получения результата, но и может самостоятельно разработать новый. Эксперт всегда может предположить, с какими трудностями и проблемами можно столкнуться на пути следования к цели, и как с ними справляться.

    Технология превращения Исполнителя в Эксперта (кстати, бывает и наоборот) - дело рук их руководителей.


    Итак, вы определились, кто есть кто среди ваших подчиненных. Больше всего времени понадобится для работы с Исполнителем. Главная задача при этом: научить его думать. Нужно это для того, чтобы в тот момент, когда Исполнитель не может выполнить порученное ему задание, он не прибегал бы в кабинет начальника с объяснением, почему у него не получается, а самостоятельно думал, что делать, чтобы получилось.

    Вот что для этого может сделать руководитель:

    1. Как обычно при постановке задачи сформулируйте образ конечного результата, например: «Обеспечить подписание договора с компанией «АВС» до следующей среды». При этом главное не пуститься самому в описание способа выполнения, а задать вопрос сотруднику: «Каким образом будешь выполнять?» После того, как Исполнитель проговорит вслух те действия, которые необходимо совершить для достижения цели, у вас обоих возрастет уверенность в надежности получения результата. Если предложенный Исполнителем способ показался вам не вполне оптимальным, спросите: «А каким еще образом можно достичь данного результата? Что еще можно сделать для этого?». Если не услышите ответа, подскажите. Постепенно сотрудник научится мыслить вариативно, и, перед тем как прийти к вам в кабинет, будет иметь наготове как минимум два варианта решений.

    2. Проговорите сотруднику те ресурсы, которыми он может распоряжаться в процессе выполнения задачи. Это сэкономит время вам обоим, так как потом не придется отвлекаться от работы, чтобы обсудить, может ли он привлечь к этому делу МарьИванну или потратить на 10% больше отведенного бюджета.

    3. Задайте сотруднику вопрос: «Как ты думаешь, какие трудности могут возникнуть в процессе выполнения?» При этом не ждите, что Исполнитель с первого же раза задумается о каких-то предполагаемых трудностях. Скорее всего, он скажет: «Никаких проблем, шеф, все предельно просто». Хорошо, нет, так нет. Зато, когда он прибежит к вам с перечнем тех самых трудностей: «Все пропало, шеф!», у вас будет момент триумфа. Постарайтесь сдержать раздражение, чувство превосходства или желание отомстить (у всех бывает по-разному), и спокойненько так спросите: «Разве я не спрашивал тебя о трудностях заранее?». Уже в следующий раз на ваш вопрос о возможных проблемах Исполнитель, на глазах превращающийся в Специалиста, наморщит лоб и будет пытаться думать. А ведь это то, что нам и надо.

    4. После обсуждения предполагаемых проблем задайте следующий вопрос: «Что будешь делать, если это случится?» И опять пусть морщит лоб. Если ответа не последует, расскажите ему по-отечески варианты выхода из тупика. В следующий раз, он будет знать, что если не удалось дозвониться до бухгалтерии фирмы «АВС» с первого раза, нужно попробовать набрать номер еще раз. А еще через пару встреч Исполнитель, а может быть уже Специалист, будет задавать себе эти вопросы самостоятельно, не отвлекая вас понапрасну.

    5. Обязательно задайте вопрос сотруднику вопрос о том, какая помощь с вашей стороны ему может понадобиться. Проговорите, что впоследствии вы не сможете вставить в свой рабочий график действия по спасению его работы, поэтому лучше обговорить эти моменты заранее. Дальнейшие события, предположительно, будут разворачиваться по сценарию из пункта 3: от фразы «Ничего не надо, шеф», до самостоятельной работы по обдумыванию необходимой помощи заранее. Со временем помощи понадобиться все меньше и меньше.

    6. В конце беседы необходимо зафиксировать взятие подчиненным на себя ответственности за порученное задание. Задача не считается выданной, пока сотрудник не подтвердил собственное понимание, что в случае отсутствия результата он несет за это ответственность. Минимум, чем отвечает подчиненный за результат перед своим руководителем, это своей собственной репутацией. Максимум - должностью. Так как все возможные проблемы и трудности были оговорены заранее, ничего не должно помешать сотруднику принять ответственность. «Готов ли ты взять на себя ответственность за результат? Понимаешь ли, что именно ты будешь отвечать за результат?» - такие вопросы просто необходимо задать сотруднику, пока еще находящемуся вне зоны доверия руководителя. Дождитесь кивка или любого другого подтверждения. В том случае, если кивок не убедительный, или последовал явный отказ отвечать за результат, проясните причины: «Что мешает тебе взять ответственность?». Возможно, есть еще что-то, что является для сотрудника важным, но на это пока еще не был сделан акцент. Позже, когда сотрудник выйдет на другой этап доверия, достаточно будет такого диалога: «Ну что, обеспечишь?», - «Да», - «Тогда ответственность на тебе».

    На освоение данной технологии требуется время. Но лучше затратить его однажды, чтобы пожимать плоды в дальнейшей работе. Ведь как здорово, когда тебя понимают с полуслова. А воспитанный таким образом сотрудник потом всю свою профессиональную жизнь будет вспоминать вас, как своего самого лучшего начальника. Ведь вы сделали из него Эксперта. А это ли не ваша управленческая удача?

    Хотя, сложности в работе с Экспертом тоже случаются. Это происходит в те моменты, когда Эксперт начинает ставить под сомнение авторитет руководителя сначала в своих собственных глазах, а потом уже и в глазах всего коллектива. Отсюда недалеко до корпоративного шантажа: «Или повышайте мне зарплату, или я ухожу».

    Ничего странного нет в том, что Эксперт в своей профессиональной области знает больше, чем его руководитель. Так и должно быть. Однако надо четко понимать, что он «работу работает», в вы «управление управляете». Раз и навсегда дайте понять такому сотруднику, что его задачей является:

  • предлагать варианты оптимальных решений, что требует от него тех самых экспертных знаний
  • разрабатывать на их основе технологию, по которой затем будут действовать Исполнители и Специалисты
  • работать далее по выбранной технологии и искать новые проблемы

    Ваша задача при этом, как руководителя:

  • принимать решение по выбору того самого единственного оптимального решения
  • внедрять принятые решения в организации (в подразделении), применяя административные ресурсы и справляясь с сопротивлением остальных участников процесса
  • отвечать перед вышестоящим руководством в случае неудач

    Постановку задачи Эксперту в таком случае можно выстроить следующим образом:

    - Есть проблема, которая требует дополнительных исследовательских действий. Разработай направления выхода. Принеси как минимум три варианта решения проблемы. Покажи мне в каждом варианте «узкие места». Определи наиболее оптимальный по критериям: реализуемости, надежности и стоимости. А я потом выберу тот, который мы будем внедрять.

    В данном случае сотрудник понимает кто здесь главный, кто принимает решения. Если и после этого у него остается желание конкурировать с руководителем, то это уже тема другой статьи.


    Арина Гороховская, директор компании "Ваше Решение",

    консультант по управлению персоналом, бизнес-тренерИсточник


  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Собранность и продуктивность: несекретные приемы


    «Правило трех сигналов»: принятие решений в опасных ситуациях

    Обеспечение безопасности в Украине традиционно понимается именно как техническая проблема, связанная с контролем, измерительной аппаратурой, проведением защитных мероприятий и т. д. Но для того чтобы снизить аварийность по вине «человеческого фактора» на производстве и на транспорте, недостаточно обучить людей новым техническим навыкам. Не менее важно дать им эффективные механизмы принятия решений в критических ситуациях, сформировать в компании «культуру безопасности».

    HR-директор или HR-директриса?

    В продолжение завершившихся опросов на нашем портале.


    Создание команды мечты!
    Создание команды мечты!

    Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей.


    Сила слушателя
    Сила слушателя

    Поскольку слушание воспринимается как нечто само собой разумеющееся, именно с ним связано множество проблем общения. Их можно было бы легко избежать, если бы люди знали основы восприятия чужой речи. Обычный, неподготовленный слушатель поймет и сможет удержать в памяти только около 50% беседы, а через 48 часов такой относительно низкий показатель падает до еще более удручающего уровня запоминания в 25%. Как избежать просчетов и ошибок, вызванных неадекватным и недостаточным слушанием?

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM