сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Факторы демотивации персонала. Часть I


    С точки зрения этимологии, переведенное с латыни слово «стимул» (stimulus) означает остроконечную палку, которой погоняли животных. Стимул в управлении персоналом - это воздействие на работника извне с целью побуждения его к деятельности.

    Тематические разделы:
    Мотивация персонала
    Колонки экспертов
    Психология, теории HR
    Мотивация персонала : Компенсации и льготы
    Мотивация персонала : Нематериальная мотивация
    Психология, теории HR : Социальная психология

    Автор: Бахарев Андрей (эксперт портала)

    Дата публикации: 08.06.2010



    Факторы демотивации персонала. Часть I

    - психология стимулирования

    - способы оценивания персонала

    - значение факторов оценивания для оцениваемых

    - факторы мотивации

    - причины снижения мотивации у персонала

    - стадии снижения мотивации у персонала

    - способы восстановления уровня мотивации

    С точки зрения этимологии, переведенное с латыни слово «стимул» (stimulus) означает остроконечную палку, которой погоняли животных. Стимул в управлении персоналом - это воздействие на работника извне с целью побуждения его к деятельности. В то же время мотив - это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой.

    С одной стороны, стимулирование является предусмотренным в организации труда (например, премии, награждения), а мотивы к труду у работника - нулевые. А может быть иначе. Человек чрезвычайно заинтересован в результатах своей деятельности (например, рационализатор), хотя никто из руководства его не стимулировал.

    С другой стороны, стимул и мотивы могут иметь совершенно разную направленность, хотя, в конечном итоге, приводят к одному результату. Например, работнику доплачивают за качество его работы, а он работает качественно не за доплаты, а ради подтверждения своего авторитета в трудовом коллективе.

    Дело в том, что, с одной стороны, оценка исходит извне - поэтому это стимул, с другой стороны, оценка способствует удовлетворению социальной потребности человека: занимать определенное место в коллективе, играть определенную роль в нем.

    В психологическом аспекте выделяются три разновидности оценивания:

    - поощрительное,

    - порицательное,

    - замалчивающее.

    В социальной психологии известны исследования влияния поощрения, порицания и замалчивания на результаты деятельности. Сущность экспериментального исследования такова. Три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов:

    - первую группу - поощряли одобрением,

    - вторую группу - порицали замечаниями,

    - третью группу - обходили вниманием (не поощряли и не порицали).

    Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие - вторая, а наилучшие - первая группа.

    В чем секрет? Просто нельзя отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты неважные) не нужно говорить работнику, что у него плохо получается, а нужно, что у него есть способности и все возможности работать лучше.

    Руководитель часто, почти ежедневно, прибегает к оцениванию процесса и итогов работы, поведения подчиненных, возникающих ситуаций. Как следует из опросов руководителей, основное назначение оценки руководитель видит в выражении отношения к оцениваемому явлению, субъектном определении результативности. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного. Например, одно и то же задание будет иметь для человека неодинаковое мотивационное значение:

    Вариант 1: «Вы пойдете на участок № 5, так как на подмену некого поставить, да, и вам сейчас нечего делать».

    Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок № 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть хороший опыт и авторитет».

    Из первого варианта следует, что руководитель вовсе не учитывает важное для подчиненного мотивационное значение управленческого воздействия. И получается так, что оно приобретает противоположные управленческому воздействию последствия, а именно: подчиненный может постараться сделать так, чтобы уклониться от выполнения задания. Во втором варианте руководитель стремится учитывать мотивационное значение для подчиненного устного распоряжения. Начальник обращается к работнику как к грамотному специалисту, ответственному и авторитетному, в этически адекватной форме.

    Факторы психологического значения оценивания


    Так как же правильно оценить текущую деятельность работников? Рассмотрим некие обобщенные правила.

    1. Каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации.

    2. Оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может, как активизировать, так и дезактивизировать поведение).

    3. Разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи - девяти случаях из десяти.

    4. Разновидности порицания не улучшают результативность труда в семи - девяти случаях из десяти.

    5. Оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива.

    6. Общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника. Дело в том, что общая положительная оценка способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности. Общая оценка способствует развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя. Поэтому психологически более обоснованной является даже частичная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов.

    7. Эффективность оценивания определяется психологическими особенностями человека, работа или личность которого оцениваются.

    8. Унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки. Иными словами, работники становятся безразличными, если их награждать одинаково.

    9. Независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива.

    10. Оценка "замалчиванием" способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда становится причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта.

    11. Каждый работник как человек имеет определенное представление о самом себе. Но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника.

    12. Руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы.

    13. Руководитель переходит от оценки аспектов работы и всей работы к оценке личностных качеств человека.

    14. Человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности.

    15. Эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то оценка этой работы ему также безразлична).

    Как из названных факторов, так и из опыта работы и научных исследований, следует ряд практических советов руководителю по учету психологического аспекта в оценивании как частном проявлении стимулирования:

    Эффективность оценки связана с возрастом и квалификацией оцениваемого работника. Например, молодые работники более чувствительны к формальным и гласным оценкам, а зрелые специалисты - к содержательным авторитетным оценкам.

    - Оценка должна быть многосторонней и разнообразной по форме.

    - Целесообразно принимать во внимание оценку, даваемую коллективом.

    - Оценка должна отражать содержание конкретно проделанной работы.

    - Руководитель должен учитывать потребность подчиненного в прогрессирующей похвале. Каждый из нас подсознательно ожидает, что его похвалят не просто за то, что он выполнил работу не хуже, чем раньше, но за то, что он сделал ее лучше, т.е. проявил более высокий уровень компетентности, большую, чем прежде, оперативность. Именно поэтому похвала типа "Вы неплохо справились с этим делом, я доволен вами, хотя в прошлый раз вам удалось это лучше" воспринимается нередко болезненнее любого выговора.

    - При порицании принимать во внимание следующие условия. Порицаемый сотрудник согласится с оценкой (порицанием) руководителя и самое главное - захочет исправить свои ошибки, если порицание осуществляется позитивно, имеет достаточные (объективные) основания, реализуется с учетом ситуации, характера и темперамента порицаемого. Например, реакция специалиста, имеющего темперамент холерика и находящегося в состоянии возбуждения (недовольства, раздражения), может иметь прямо противоположный ожидаемому эффект.

    Поддерживать систему обмена опытом и знаниями.


    - Стимулирование обмена опытом и знаниями укрепляет у работников уверенность в своих профессиональных качествах и интерес к работе.

    - Поддерживать интерес работников к своей трудовой деятельности и ее результатам.

    - Если работник (при всех прочих нормальных условиях) не заинтересован в работе, то стимулирование будет почти неэффективным.

    Развивать и поддерживать творческий потенциал работников.


    Для этого следует:

    - всегда высказывать явную заинтересованность рационализаторской инициативой;

    - относится серьезно к инициативе, касающейся даже весьма мелких рационализаторских предложений. Недооценка подобной инициативы расхолаживает подчиненного, делает его менее инициативным;

    - предложения подчиненного, даже если они не доработаны и недостаточно логичны, не отвергать, а помочь их доработать;

    - не относиться к рационализаторским предложениям как к само собой разумеющемуся. За каждое предложение такого типа следует поощрить работника.

    - Нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда "заткнуть рот" подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок является уничтожением самого ценного достоинства - морального духа коллектива.

    Информировать работников о результатах их труда.


    - Отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства (в самых разнообразных аспектах), повышенной тревоги (беспокойства). В целом, отсутствие или недостаток необходимой работнику информации может приводить к психическому перенапряжению, называемому фрустрацией. Часто повторяющийся недостаток информации (каждую очередную вахту, смену) может являться фактором, провоцирующим нервно-психические и психосоматические заболевания (неврозы, гипертония, заболевания желудочно-кишечного тракта и т.д.).

    - Напротив, научно-практические исследования показали, что информирование работника о результатах его труда повышает результативность на последующих этапах трудовой деятельности на 12 - 15 %.

    - Информирование о результатах работы облегчает процесс обучения и приносит пользу не только подчиненному, но и начальнику, который благодаря самому факту информирования своих сотрудников об индивидуальных итогах работы вынужден глубже над этими результатами задуматься.

    - Метод информирования о результатах способствует сохранению хороших отношений между начальниками и подчиненными, поскольку реже возникает неприятная необходимость указывать им на низкие результаты. Информационная таблица делает это автоматически.

    Мотивация сотрудников - фактор, обеспечивающий достижения организации


    Можно выделить внешне-декорационные и внутренние факторы мотивации. Первые из них направлены на подтверждение престижа фирмы (например, компьютеры, модная мебель, реклама), а внутренние факторы обеспечивают содержание и энергетику жизни фирмы.Они включают в себя качество персонала (квалификация, опыт), взаимопонимание и взаимодействие (организационная структура и социально-психологический климат), отношение людей к работе, руководителям и т.д.

    Внутренние факторы недоступны наблюдению со стороны, их невозможно создать по заказу и они не формируются в одно мгновение.Так же мотивация сотрудников - один из мощнейших внутренних факторов обеспечения жизнедеятельности фирмы. Мотивация - это внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

    Например, один работает хорошо, чтобы результаты труда были бы полезны и приятны клиенту; другой работает хорошо, чтобы как можно больше заработать денег; третий работает прекрасно в надежде быть замеченным руководством; четвертый... и т.д. Бесконечно (почти бесконечно) количество мотивов, побуждающих человека к деятельности. Также велико количество мотивов, побуждающих человека к уклонению от работы. Человек, конечно, работает, но работает также "спустя рукава".

    Многие руководители (даже самые умные как специалисты и толковые менеджеры) и не подозревают о разнообразии и масштабе силы мотивов своих работников. И тогда многие особенности поведения работников оказываются для руководителя непонятными, необъяснимыми, а управленческие воздействия становятся фактически нерезультативными.

    Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников.Однако далеко не каждый руководитель-практик, а также начинающий бизнесмен могут всегда различить такие разновидности побуждения к деятельности, как мотивы, стимулы, потребности.

    Например, возьмем премирование. Что это такое с позиции руководителя и позиции подчиненного? Наконец, влияние руководителя на подчиненного - это стимулирование или мотивация работника? Кто-то скажет, что это не имеет значения, лишь бы работник эффективно работал, не доставлял бы фирме неприятности своими болезнями, авариями и т.д.

    В русской сказке "Гуси-лебеди" мать, уходя с мужем из дома, говорит своей дочери: "ДочOнька, ...мы пойдем на работу, а ты береги братца, за это мы тебе купим платочек". Получается так, что дарение платочка используется в качестве стимула-поощрения. Но стимул (внешнее воздействие на организацию поведения дочери) не совпал с мотивом (внутренним побуждением к его организации). Поэтому в сказке получилось следующее продолжение: "...отец с матерью ушли. А дочка позабыла, что ей наказывали: посадила братца на травке, сама побежала на улицу, заигралась, загулялась".

    Если мотивы работника могут быть неизвестными руководителю, то стимулы к работе руководителю не только хорошо известны, и он может держать их под своим контролем. Однако и здесь есть некоторая тонкость. Дело в том, что руководитель не всегда принимает во внимание психологическое воздействие стимулов на работников.

    Внутренняя демотивация персонала


    В последнее время на кадровом рынке возрос спрос на специалистов по мотивации труда, менеджеров по Compensation&Benefits. Ни одно собеседование с соискателем должности директора по персоналу не обходится без задачи построить эффективную систему оплаты труда. Руководители и директоры пребывают в уверенности, что их сотрудники работают не так, как они способны, что есть еще резервы, способы добиться большего от работников. Ставки сейчас делаются на модные способы и новоизобретенные показатели. Руководители в своем общении вспоминают теории мотивации, забытые со времени обучения в вузах. Литература о мотивации разлетается с полок книжных магазинов как пирожки на базаре в воскресный день. Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за "бодрящей" сотрудников системой оплаты труда некоторые организации проводят месяцы, а то и годы. Создаются целые службы, которые регулярно собирают данные по сотням разных параметров, чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для сотрудников различных категорий и должностей..

    Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, управлять которым руководителю гораздо сложнее. Речь идет о внутренней мотивации, о том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава".

    Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому, многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Такие руководители полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию. По их мнению, нужно брать на работу только тех, у кого уже есть внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

    Не сомневаясь в целесообразности такого подхода, следует заметить, даже самые изощренные методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Дело в том, что этот вид мотивации имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта мотивация трудно определима, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник, казалось бы, внезапно покидает компанию.

    Распространено мнение, что организация практически не способна повлиять на этот вид мотивации в положительную для себя сторону. Отчасти, это так и есть.

    Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Упомянем лишь основные:

    - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

    отсутствие психологической и организационной поддержки;

    недостаток необходимой информации;

    - чрезмерная "сухость" и невнимание руководителя к запросам подчиненного;

    отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда;

    - недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником.

    Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Если руководитель относится к сотруднику как к машине для решения деловых задач, игнорируя его как личность, то при этом полностью подрывается интерес к работе.

    Продолжение следует

    Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также


    Преодоление стереотипов мышления в оценочных суждениях

    Всякий раз, когда мы пытаемся проанализировать вероятности (например, того, что проект будет завершен вовремя) или дать оценки (например, какую зарплату предложить), мы проявляем склонность к поиску исходного «якоря», который зачастую сильно влияет на наши процессы принятия решений. Обычно мы вспоминаем частые события намного легче, чем нечастые, вспоминаем вероятные события намного легче, чем невероятные. Изложенные далее отклонения в оценочных суждениях касаются каждого из нас. Выявив эти отклонения, вы улучшите качество своих решений.

    Сбербанк внедряет гибкий график

    То, что для IT-отрасли – обычная практика, для банков – радикальный эксперимент


    Модели обратной связи с сотрудниками

    В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.


    Служба службой, а обед — по расписанию
    Служба службой, а обед — по расписанию

    Страх потери работы, желание стать незаменимым или банальная экономия заставляет многих из нас отказаться от полноценного обеда в пользу работы. Трудоголики в обеденный перерыв особо рьяно берутся за новые дела, заменив полноценное трехразовое питание коротким перекусом перед монитором.

    Часть IV. ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 7. Методы формирования кадрового состава.

    Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM