сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  25.05.2017
II ежегодная онлайн-конференция hr-кухня!
  01.06.2017
III Всероссийская Конференция «Новое в регулировании трудовых отношений 2017: законодательство и судебная практика»
  20.06.2017
Семинар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, 20-21 июня 2017
полный список

Последние обсуждения

  21.04.2017 14:16:42
командообразование или просто выезд на природу
  20.04.2017 17:52:29
Как сделать так, чтобы тебя не заменили роботом?
  19.04.2017 15:27:00
Рекрутер (подбор рабочих строительных специальностей, удаленно)
  17.04.2017 13:52:30
Вакансия! Digital Creative Designer!
  10.04.2017 19:26:30
Био инженеры-это кто и какие у них зп?


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Эффективное управление персоналом в рознице


Эффективное управление персоналом в рознице

Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.

Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала
Мотивация персонала
Подбор персонала
Стратегический HR : Корпоративная культура
Продажи
Статьи

Источник: HR-Лига

Автор: Гаран Александра

Дата публикации: 05.03.2012



Эффективное управление персоналом в рознице
Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.

Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнес-результаты. Когда сетевая ритейлинговая компания только выходит на рынок, для привлечения потока лучших кандидатов важно создать сильный HR-бренд — имидж организации как успешного и надежного работодателя. Главное — понять, к какому стратегическому результату она стремится, какую репутацию хочет завоевать и какой «образ» создать на рынке. Это необходимо делать еще «на старте», используя в качестве примера первые открытые магазины: людей привлекают хорошие условия труда, справедливые условия оплаты, поощрение лучших сотрудников, позитивная атмосфера и командная работа.

Затем следует выстроить систему управления персоналом — от подбора до формирования кадрового резерва, а также разработать эффективные мотивационные программы и создать хорошие условия труда.

ООО «Поляна Украина Групп» — молодая компания, однако наша стратегия развития бизнеса уже дала отличные результаты: мы гордимся тем, что всего за один год и два месяца открыто более 20 новых магазинов. Но узкая специализация бизнеса ставит перед эйчарами непростые задачи. Что же помогло нам выстроить эффективную систему управления персоналом? Мы считаем, что главное — это системная работа по всем направлениям.

Рекрутинг


В Украине представлено множество торговых сетей, большинство из которых являются жесткими конкурентами (в том числе и за лучших сотрудников). При этом с проблемами при подборе персонала сталкиваются торговые компании всех форматов — от бутиков до универсальных торговых комплексов, работающих в разных направлениях. Эйчарам, занятым в представительствах западных фирм, легче подбирать и удерживать персонал — им помогает хорошая репутация организации, бренд работодателя. А вот отечественным ритейлерам, особенно новичкам, приходится активно формировать свой имидж, доказывать потенциальным сотрудникам, что работа в их компаниях не менее интересна.

На начальном этапе для каждой позиции мы разрабатываем профиль должности, что позволяет подбирать людей, чьи данные максимально соответствуют требуемым характеристикам. В профиле должности детально описаны требования к потенциальному сотруднику, связанные с особенностями корпоративной культуры компании и спецификой ее бизнеса (сферы деятельности), а также необходимые профессиональные умения и личностные характеристики.

Профиль должности, естественно, зависит от специфики вакансии — того, какие функции будет выполнять сотрудник. Рассмотрим для примера профиль должности сомелье для наших виномаркетов. Требования к соискателю:

  • Высокий уровень коммуникабельности, грамотная речь.
  • Наличие опыта работы с алкогольной продукцией (знание ассортимента) — от одного года. Опыт работы в соответствующем сегменте — продажа алкоголя в ресторане, магазине расценивается как дополнительное преимущество.
  • Хорошая память (способность запоминать большой объем информации).
  • Доброжелательное отношение к людям.
  • Легкость и открытость в общении.
  • Презентабельный внешний вид.
  • Возраст: 21–30 лет.

    Как видно из профиля, при отборе резюме мы отдаем предпочтение кандидатам, которые уже имеют опыт работы с алкогольной продукцией.

    Перед собеседованием отобранные претенденты проходят тестирование: наши внутренние мини-тесты помогают определить:

  • уровень профессиональных знаний (технологии приготовления вин, основные производители, бренды и регионы);
  • мотивацию — желание человека работать в данном направлении бизнеса и развиваться в дальнейшем.

    Окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принимает его непосредственный руководитель — по результатам испытательного срока (у нас он составляет одну неделю). Но прежде чем допустить консультанта-новичка к клиентам, мы его обучаем.

    Обучение и развитие


    Особенности обучения сотрудников в нашей компании связаны со спецификой бизнеса — в торговых залах должны работать высококвалифицированные консультанты-сомелье, которые досконально знают продукцию компании и умеют выстраивать отношения с разными группами клиентов. Необходимые знания и навыки сотрудники получают в корпоративной школе сомелье «Винтаж».

    Продолжительность курса обучения в школе сомелье — два месяца. Мы считаем, что при обучении торгового персонала важнее делать акцент на практику — формирование требуемых навыков, знакомство с ассортиментом того магазина, где в дальнейшем будут работать слушатели.

    Обучение сомелье проводится в основном по двум дисциплинам: техника продаж и знание ассортиментной группы. Программа занятий включает в себя несколько этапов. По окончании обучения выпускники сдают экзамены, которые состоят из двух частей:

    1. Письменный экзамен — слушатели отвечают на вопросы специально разработанной анкеты. Для быстрой обработки результатов анкетирования экзаменационной комиссией мы разработали «правильные» ответы, а также систему балльных оценок.

    2. Устный экзамен — слушатели проводят презентацию определенного товара (на выбор).

    Двухэтапная оценка качества подготовки слушателей помогает получить ясную картину уровня знаний и навыков сомелье. Высококвалифицированный сомелье должен уметь:

  • провести дегустацию алкогольной продукции для различных категорий клиентов (с учетом особенностей разных напитков, а также потребностей и ожиданий потребителей);
  • презентовать компанию на различных массовых мероприятиях, специализированных выставках и т. п.;
  • ответить на любой вопрос клиента по поводу представленных в магазинах «Поляны» напитков и дать рекомендации по их употреблению.

    В Киеве слушателей обучают винные эксперты школы сомелье, а в регионах — шеф-сомелье сети виномаркетов «Поляна». График работы тренеров планируется на месяц вперед, но корректируется — в зависимости от ситуации в конкретном регионе. Все наши преподаватели имеют обширные знания в области производства и продажи алкогольной продукции, а также большой опыт работы в качестве тренеров.

    Но мы понимаем, что первичного профессионального обучения недостаточно: людей нужно постоянно знакомить с новинками рынка, с новыми производителями и их брендами. Поэтому мы следим за тенденциями и регулярно рассказываем своим сотрудникам обо всех новых продуктах, поступающих в магазины (сомелье получают письма, содержащие детальную информацию по каждому товару).

    При этом мы не делим персонал на определенные группы: компания заинтересована в том, чтобы все повышали квалификацию и получали необходимые для работы новые знания. В обязательном порядке на обучение направляются сотрудники, недавно присоединившиеся к нашей команде, а также те, которые ранее проходили обучение — через какое-то время их знания необходимо обновить.

    Кроме основного курса обучения мы проводим краткосрочное — одно- или двухдневные семинары по определенным позициям товара (как правило, это новинки или какие-либо изменения в ассортименте). Основной курс обучения проходит не менее двух раз в полгода; семинары (обучающие презентации по новым позициям от представителей бренда) проводятся чаще.

    Список направляемых на обучение сотрудников составляет директор магазина: он ежедневно наблюдает за работой ребят и оценивает ее результаты, поэтому лучше других видит пробелы в знаниях и недостаток навыков. Директора магазинов тоже проходят обучение — они являются примером для подчиненных, поэтому должны постоянно развиваться, поддерживать свои знания и навыки на самом высоком уровне.

    Оценку знаний (выполнение тестов и практических заданий) проводит руководитель школы сомелье.

    Мотивация


    Подобрать «нужных» людей в компанию и обучить их — важные условия успеха, но этого недостаточно. Следующая сложная задача — мотивировать их к труду. Лояльность сотрудников к компании и объединение их одной идеей — залог успеха любого бизнеса!

    В нашей организации система мотивации состоит из двух основных блоков: материальное и нематериальное стимулирование.

    Мы стремимся, чтобы система оплаты труда соответствовала главным требованиям: была простой и прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать:

    1) как оценивают его работу руководители;
    2) как он может повлиять на размер своей зарплаты;
    3) насколько объективна система оценки;
    4) насколько справедлива система вознаграждения.

    В нашей компании для торгового персонала применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. К примеру, для сомелье используется повременно-премиальная форма оплаты труда: постоянная часть (пропорционально отработанному времени) + премиальная часть (зависит от объемов продаж).

    Все вопросы оплаты труда регулируются «Положением о зарплате», в котором описана система оплаты труда для каждой категории персонала и «Положением об обучении и аттестации персонала», где указаны все этапы обучения и оценки сотрудников.

    Нематериальное стимулирование не менее важно для людей, поэтому у нас:

  • постоянно проводятся корпоративные конкурсы;
  • регулярно оценивается вклад лучших работников, публично признаются их достижения (вручают грамоты);
  • сотрудников поздравляют с днем рождения и профессиональными праздниками;
  • отмечают годовщины работы отдельных магазинов и компании в целом и т. д.

    Например, во время празднования годовщины первого виномаркета «Поляна» почетные грамоты получили все «старожилы» — работники, которые стояли у истоков компании, принимали участие в открытии этого магазина.

    Среди сомелье мы провели конкурс на звание лучшего оратора. В нашей сети много консультантов-сомелье, все они отлично знают ассортимент «Поляны» и умеют донести информацию до покупателей. При этом мы никогда не пытались сравнивать их между собой: люди разные, каждый талантлив по-своему…. Но в последнее время возникла необходимость представлять компанию в средствах массовой информации, поэтому мы задали себе вопрос: кому можно доверить такую сложную и ответственную задачу? Руководители понимали, что в этом случае нужны не просто лучшие специалисты — важно было найти людей, которые увлечены своей профессией, а также любят и умеют выступать на публике, буквально «горят» в этой роли.

    Мы разослали во все магазины информационное письмо, в котором сообщили о предстоящем кастинге. Требований к участникам были «жесткие»:

  • отличное знание ассортимента;
  • уверенность в себе;
  • умение держаться перед теле-, видеокамерой (по крайней мере, не бояться публичных выступлений);
  • умение внятно отвечать на вопросы журналистов;
  • хорошая речь, богатый словарный запас;
  • быстрая реакция, сообразительность и находчивость;
  • стремление развиваться и расти, чтобы соответствовать данной роли.

    Результат превзошел наши ожидания: желающих померяться силами в ораторском искусстве оказалось больше, чем мы думали. Участникам кастинга предстояло выполнить три творческих задания:

    1. Презентовать уникальные особенности сети виномаркетов «Поляна».

    2. Презентовать одну из торговых марок, представленных в магазинах (на выбор участника).

    3. Принять участие в панельном блиц-интервью: члены конкурсной комиссии поочередно задавали каверзные вопросы, на которые человек должен был тут же — без подготовки — отвечать. Это задание держалось в секрете, поэтому стало полной неожиданностью для конкурсантов. Мы смогли оценить, насколько уверенно наши будущие «звезды» держатся в сложных ситуациях, умеют ли говорить «не по написанному» и т. п.

    По результатам кастинга выбрали четверку лучших сомелье, которые смогут достойно представлять компанию в СМИ. Статус «официального корпоративного спикера» дает им возможность принимать участие в проводимых компанией PR-мероприятиях (пресс-конференции, дегустации для журналистов и пр.), где они будут презентовать напитки, рассказывать о новинках и давать советы по их употреблению, а также в специализированных телевизионных и интернет-проектах.

    Мы уже видим, что не ошиблись с выбором: некоторые из спикеров завели личные блоги, на страницах которых они помещают истории об известных брендах, отвечают на вопросы читателей, рекомендуют рецепты коктейлей и т. д.

    Победа в конкурсе помогла этим ребятам выйти за рамки повседневной рутины: теперь перед ними открылись новые возможности — и для профессионального развития, и для личностного роста. Да и все остальные сотрудники поверили, что судьба предоставляет шанс каждому — главное — иметь мечту и прилагать усилия, чтобы воплотить ее в жизнь.

    Внутренние коммуникации


    «Говорите, говорите и еще раз говорите со своими людьми — уделяйте время, внимательно слушайте, вникайте, старайтесь их понять!» — это первое (и основное) правило для каждого эйчара и руководителя. Потому что постоянное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи — важнейшие инструменты, они на 50% обеспечивают успех в управлении персоналом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что он может прийти с вопросом или проблемой, которая его волнует, к эйчару, как к советчику, наставнику.

    Чтобы снизить управленческие риски, мы постоянно «зондируем» настроения в коллективе, с помощью анонимного анкетирования оцениваем степень удовлетворенности сотрудников работой. Результаты мониторинга «общественного мнения» помогают нам выявить:

  • «узкие места» в работе компании;
  • недостатки отдельных руководителей, их неумение управлять персоналом;
  • неблагоприятный ·сихологический климат в отдельных подразделениях.

    Своевременное выявление проблем зачастую помогает эффективно и безболезненно (это важно) их решить, а главное — предупредить повторение. Нередко сотрудник пишет заявление на увольнение не потому, что не хочет работать в компании, а потому что потерял надежду — не верит, что его выслушают руководители, обратят внимание на его идеи или предложения.

      В одной компании на должности мерчандайзера работала очень талантливая, молодая и креативная девушка. Однажды утром — совершенно неожиданно для меня — она принесла заявление на увольнение. На вопрос «Почему она хочет уйти?», девушка не смогла дать внятного ответа и «закрылась». В принципе, это нормальная защитная реакция, но — на что?

      Чтобы «разморозить» отношения, я стала говорить о том, что компания не хочет терять такого замечательного сотрудника, что для нас очень важно понять истинную причину подобного решения, чтобы в дальнейшем, не допускать потерь лучших работников. Потихоньку лед растаял…

      Как оказалось, девушка выполняла большой объем работы, но не слышала от руководителя одобрительных слов. В результате у нее сложилось мнение, что компания не ценит ее усилия и способности. Я постаралась убедить ее в том, что:

        • она — единственный человек, который может сделать эту работу;
        • руководство видит ее успехи и ценит усилия, но не всегда может выкроить время, чтобы поговорить об этом;
        • компания организует семинар по ее направлению;
        • не все еще потеряно;
        • я поговорю с ее непосредственным руководителем, и он изменится к лучшему;
        • компания будет регулярно оценивать успехи сотрудников, и сообщать о результатах их работы.
      После разговора девушка забрала заявление. А я пошла беседовать с ее начальником…

      Людей нужно справедливо оценивать, своевременно хвалить, подчеркивать их вклад в достижение общего успеха. Признание руководителя и коллег — самый эффективный мотиватор!

    В ООО «Поляна Украина Групп» информация о том, в каком направлении мы движемся и какие планы у нас на завтра доступна для всех и всегда. Ежедневно мы направляем сотрудникам электронную рассылку, в которой рассказываем обо всех новостях, произошедших в компании за день:

  • открытии новых магазинов;
  • кадровых перемещениях и приеме новых сотрудников;
  • о мероприятиях, в которых сеть виномаркетов «Поляна» выступает спонсором или партнером;
  • акциях, стартующих во всей сети или в отдельных виномаркетах;
  • событиях в культурной/спортивной жизни нашей организации;
  • о днях рождениях работников и т. п.

    Не менее важно встречное направление движения информации — «снизу вверх»: каждый сотрудник имеет возможность обсудить рабочие проблемы, высказать свои предложения. Все вопросы и новые идеи работников еженедельно рассматриваются на совещании руководящего состава.

    Управление карьерой


    Людям очень важно наличие перспектив для карьерного роста — горизонтального (профессионального) или вертикального (должностного).

    В компании «Поляна» в обязанности непосредственного руководителя входят:

  • регулярно давать оценку результатов работы подчиненного и предоставлять ему обратную связь;
  • знать, какими навыками и знаниями владеет сотрудник, правильно оценивать его потенциал;
  • уделять внимание каждому работнику, проводить беседы о его будущем развитии и карьере (должностном или профессиональном росте).

    Карьерный рост может происходить как по итогам оценки результатов деятельности (сомелье), так и по итогам оценки потенциала сотрудника (имеющиеся навыки, обучаемость и т. п.). Директор каждого магазина может предложить повышение для своих сотрудников. В нашей компании значительное количество вакансий закрывается именно за счет внутреннего кадрового резерва.

    Кроме того, у нас используется механизм ротации руководителей подразделений (внутренняя мобильность): при открытии новой вакансии/нового подразделения в качестве кандидатов руководство в первую очередь рассматривает уже работающих в компании (а значит, заведомо лояльных по отношению к ней) сотрудников. На практике это происходит достаточно часто — люди переезжают в другие города, чтобы там представлять нашу компанию.

    Корпоративная культура, командообразование


    Успеха в бизнесе добиваются благодаря усилиям «сыгранной» команды. Но как сделать, чтобы из случайных людей сложился коллектив? Как «включить» каждого сотрудника в жизнь компании? Как добиться, чтобы общие цели для него стали такими же важными, как и личные?

    Сначала нужно познакомить людей, работающих в разных подразделениях. Для того чтобы помочь им «встретится», мы, например, привлекаем работников офиса к подготовке открытия нового магазина. Все сотрудники — независимо от занимаемой должности — принимают товар, участвуют в его клипсовании, под руководством мерчандайзера оформляют торговый зал и выкладывают товар. Здесь они (возможно, впервые) начинают понимать: кто чем занимается в торговом зале и какая нагрузка ложится на плечи коллег.

    Еще один пример. В большой и дружной семье под названием «Поляна Украина Групп» мы решили провести конкурс фотографий на тему: «Как я собираюсь на работу: мой стоп-кадр». Идея возникла неожиданно: однажды утром я вдруг обратила внимание на то, как начинается рабочий день у девушек. Придя на работу, они первым делом быстро приводят себя в порядок. Причем не столько из-за естественного женского стремления прихорошиться, сколько потому, что не успевают все это сделать дома. Иногда можно было наблюдать очень забавные сценки. Вот я и решила, что такие моменты жалко терять — нужно запечатлеть их для истории…

    Коллективу была поставлена «творческая задача» — поймать яркий, смешной момент; обязательное условие — присутствие в изображении логотипа компании или элементов корпоративного стиля (буклет, корпоративная атрибутика и т. п.). Идею люди восприняли с большим энтузиазмом, отреагировали буквально мгновенно!

    К участию в конкурсе допустили по одной яркой фотографии от каждого подразделения, авторами которых были сами сотрудники магазинов. Победителя выбирали демократично — путем общего голосования (можно было отдать свой голос только за «чужие» фотографии). Самому креативному фотохудожнику вручили заслуженный приз.

    Все участники — и активные (авторы фотографий), и пассивные (запечатленные на снимках) получили массу положительных эмоций. Но главным результатом конкурса стало чувство общности: конкурс помог объединить одним делом, одной идеей сотрудников, которые работают в разных магазинах и даже регионах. Мы поняли, что у нас много общего, что мы должны чаще общаться, что каждый из нас — значимая часть одного целого. Такой конкурс, без сомнений, позитивно скажется на атмосфере в коллективе, укрепит ощущение единства семьи «Поляна Украина Групп».

    Результатов добивается тот, кто ставит правильные цели, разрабатывает программу их достижения и упорно, систематически, пошагово ее выполняет. Конечно, всегда будут какие-то погрешности, но своевременная «работа над ошибками» помогает все подправить и «на ходу» скорректировать. Хорошо выстроенная система будет работать как единый механизм, что в дальнейшем позволит сконцентрировать усилия на развитии бизнеса!

    В компанию с репутацией хорошего работодателя с охотой придут лучшие специалисты — те люди, которые обеспечат ее стабильность и надежность, будут развивать и продвигать к новым вершинам!

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    От хранилища — к коммуникациям
    От хранилища — к коммуникациям

    Корпоративный портал — это Web-интерфейс для доступа сотрудников к корпоративным данным и приложениям. Фактически он представляет собой видимую для персонала компании часть интранета.


    Проект «Внутреннее обучение»
    Проект «Внутреннее обучение»

    этой статье я хочу поделиться с коллегами опытом обучения персонала «своими силами». Для эффективного менеджмента нужно, чтобы HR-стратегия компании определялась ее общей бизнес-стратегией.


    Обучение и управление талантами в Европе
    Обучение и управление талантами в Европе

    На этой неделе мне представилась возможность выступить с главной речью на крупнейшей британской конференции в сфере обучения «Конференция по технологиям обучения Великобритании» (UK Learning Technologies Conference), организованной Дональдом Х. Тэйлором (Donald H. Taylor), одним из наиболее знающих свое дело профессионалов в нашей отрасли). Моя презентация была озаглавлена: «Неформальное обучение: Что? Зачем? и Как? – и что оно значит лично для Вас».

    Злокачественное образование
    Злокачественное образование

    Становление российских образования и науки происходило в сложных условиях на фоне трех негативных тенденций: недофинансирования, оттока квалифицированных кадров и дезориентирующего отказа от советских идеологических установок и советских стандартов образования.

    Как измерить эффективность корпоративного портала?

    Не так давно я уже писала статью о том, как определить основные KPIs (Key Performance Indicators) корпоративного портала и для чего они нужны. Сейчас же, хочу подробнее остановиться на методах сбора и оценки нужных показателей.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Совфед одобрил введение электронных больничных и пособий по беременности
       Финское лидерство: пять секретов успеха глазами русской
       «В компаниях будущего не будет начальников, только блокчейн»
       86% россиян довольны своей работой – ВЦИОМ
       Плохое обращение с кандидатами на вакансии может дорого обойтись компании

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва,20-21 июня


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       ну а дальше творите..... выбирайте в зависимые переменные ту (те-), что вам кажутся наиболее корретными в...
       Да, конечно))
       вы, видимо, социолог))) еще у меня вопрос: а у вас в excel установлена надстройка Анализ данных?
       Работаю в программе excel. Панельные данные-это данные, которые размещены во времени и пространстве)...
       и после того, как написали коммент, не нажимайте - обновить страницу))) иначе ваш коммент задваивается)
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM