сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.07.2018 16:23:12
Контент-менеджер
  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение
  17.05.2018 12:23:34
Разработчик WebTutor (удаленно)


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Доверие как элемент системы управления знаниями


Доверие как элемент системы управления знаниями

Компании, где сотрудники делятся информацией и знаниями, побеждают конкурентов. Эта истина давно известна экспертам в области менеджмента и руководителям бизнеса. Но сотрудники делиться знаниями не хотят, выяснили исследователи.

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Управление знаниями
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: Ведомости

Автор: Линда Андерсон, перевод Марии Подцероб

Дата публикации: 14.06.2011



Доверие как элемент системы управления знаниями
Компании, где сотрудники делятся информацией и знаниями, побеждают конкурентов. Эта истина давно известна экспертам в области менеджмента и руководителям бизнеса. Но сотрудники делиться знаниями не хотят, выяснили исследователи.

Исследование «Сокрытие информации в организациях» было опубликовано недавно в американском журнале Journal of Organisational Behaviour. Группа ученых из Канады выяснила, что сотрудники не делятся друг с другом информацией по одной простой причине: они не хотят, чтобы другие знали то, что знают они. А потому дают уклончивые ответы на прямые вопросы, притворяются, будто не понимают, о чем идет речь, или говорят, что запрашиваемая информация конфиденциальна.

Дэвид Цвейг, профессор управления в сфере человеческих ресурсов из Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана при Университете Торонто, говорит: сотрудники не хотят обмениваться информацией, потому что в большинстве компаний царит атмосфера недоверия. По его мнению, руководителям пора задуматься о том, какой моральный климат они создают в организации. Нельзя, например, награждать менеджеров по продажам, которые отбирают клиентов у коллег, — не стоит сталкивать сотрудников лбами. Кроме того, руководители должны чаще вступать в личный контакт с подчиненными, а не ограничиваться общением с ними по электронной почте, полагает Цвейг. «Вам не помогут никакие специальные программы по обмену сведениями, если вы не восстановите доверие людей к компании. Сотрудники все равно не станут делиться знаниями с теми, кому не доверяют», — настаивает он.

Проблема обмена информацией в компании тесно связана с общими проблемами управления и лидерскими качествами руководителя, считают исследователи. Большинство до сих пор ценит так называемых репрезентативных лидеров. «Они такие же люди, как и мы», — говорят сотрудники. Однако исследование показало, что в кризисные времена наиболее успешными оказались те лидеры, которые совмещали в себе несколько качеств. Самое ценное, по мнению исследователей, — дальновидность. «В кризисной ситуации нам не нужны руководители, которые думают и действуют как мы. Нам нужен человек, который обладает четким и позитивным видением будущего», — говорит Найр Хелевай, профессор Стэнфордской бизнес-школы и один из авторов книги «Тенденции не выбирают: лидеры рождаются и становятся эффективными, когда дальновидность торжествует над репрезентативностью».

Лидер, который ясно видит будущее, очень важен для компании в кризисные времена, объясняет Адам Галински, соавтор книги и профессор Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете. По мнению исследователей, прозорливые лидеры помогают сотрудникам легче воспринять перемены.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также


Изменения в разделе HR-словарь

Для удобства пользователей команда проекта hrm.ru изменила структуру HR-словаря

Боулдинг, Кеннет Эварт
Классики менеджмента. Боулдинг, Кеннет Эварт

Боулдинг, Кеннет Эварт (1910-1993, Boulding, Kenneth Ewart) начал свою карьеру как экономист основного направления, разделявший взгляды кейнсианцев. Автор работ по микро- и макроэкономике. В 1950-х гг. он расширил свое понимание экономики, что выразилось в разработке подхода с использованием общих систем.


Карта знаний – новый инструмент работы со знаниями на сайте www.hrm.ru

Карта знаний - просто и удобно. Теперь читатели hrm.ru смогут быстро находить материалы по необходимой тематике

Компьютерные деловые игры - это системный взгляд на управление предприятием.

Интервью с Александром Васильевичем Тимоховым, генеральным директором Высших компьютерных курсов бизнеса при Научно-исследовательском вычислительном центре МГУ им. М.В. Ломоносова
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM