сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Морган Гарет Морган, Гарет (1943), Morgan, Gareth. Метафоры Г. Моргана, сжато выражающие суть тысячи книг и восьми научных парадигм в ориентированном на конкретное действие сочинении, являются значительным достижением и бесценным упражнением для вдумчивого разработчика стратегий. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
Организационное развитие и управление
Психология, теории HR : Персоналии
Психология, теории HR : Организация труда

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Морган, Гарет (1943), Morgan, Gareth


1, Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение

Краткие биографические сведения

родился 22 декабря 1943 г. в Уэльсе;
учился в Лондонской школе экономики (степень бакалавра экономики в 1965 г.), в Техасском университете (степень магистра государственного управления в 1970 г.) и в Ланкастерском университете (степень доктора по теории организации в 1980 г.)
получил должность профессора кафедры административных исследований в Йоркском университете, канадская провинция Онтарио;
в 1987 г. избран членом Международной академии менеджмента.

Основные работы

Sociological Paradigms and Organizational Analyses (совместно с Дж. Баррелом) (1979)
Beyond Method: Strategies for Social Research (1983)
Images of Organization (1986)
Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competences for a Turbulent World (1988)
Imaginization: The Art of Creative Management (1993)

Резюме

Гарет Морган занимает должность профессора кафедры административных исследований Йоркского университета (провинция Онтарио, Канада). Он получил широкую известность благодаря трудам по изучению организационных проблем и, прежде всего книге Images of Organization (“Образы организаций”) (1986), которая стала одной из самых заметных и оригинальных научных работ по данной теме. В этом обширном сочинении Г. Морган рассматривает вопросы истории изучения организаций, управления человеческими ресурсами и критикует достижений специализирующихся в данной области ученых с помощью восьми впечатляющих метафор. Эти метафоры, среди которых есть как чистые, так и смешанные, отражают образцы стратегий, типов политики и поведения различных корпораций. С точки зрения Г. Моргана различные экономики и культуры бизнеса являются своего рода заложниками нескольких смешанных метафор, нередко используемых в отсутствие знаний или без какого-либо изучения последствий их применения.

1. Введение

Г. Морган начинает свою книгу с рассмотрения проблемы частичных рациональностей. Он считает, что организации вводят в действие метафоры и существуют в них с роковыми для себя последствиями. Для управления организацией наподобие управления автомобилем, кораблем или оружием необходимо реализовать метафору на практике. Это подразумевает такую самореализацию, при которой присутствуют как все преимущества, так и опасности, связанные с данной метафорой. Руководители из-за неспособности подвергнуть критической оценке используемую метафору могут непреднамеренно воспроизвести реальность, которой они опасаются.
С точки зрения Г. Моргана метафоры являются инструментами понимания и не должны смешиваться с реальностью как таковой. В основе его работы лежит представление о восьми метафорах организаций, которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем, тюрем для душевнобольных, непрерывного потока и трансформации или инструментов господства. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Важно помнить, что по убеждению Г. Моргана все организации могут использовать несколько или даже все восемь метафор. Путем объединения метафор можно получить различные представления об организациях и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их внутреннего функционирования и взаимодействий с внешней средой.

2. Биографические данные

Гарет Морган родился в Уэльсе. Он закончил Лондонскую школу экономики, а затем начал работать бухгалтером в одном из органов местного самоуправления. В конце 1960-х гг. он отправился в Техасский университете, однако курс лекций по организационным исследованиям оставил Г. Моргана в недоумении относительно его истинного назначения.
Следующим местом работы Г. Моргана стал Ланкастерский университет, в котором он получил возможность заниматься интересовавшими его проблемами организаций и их управления. Однако, чем больше ученый вникал в эти вопросы, тем отчетливее он осознавал отсутствие основополагающего согласия относительно того, что несет в себе понятие организации. Поэтому он приступил к более глубокому изучению социологии и философии социальных наук, что привело к написанию в соавторстве с Дж. Баррелом работы под названием Sociological Paradigms and Organizational Analyses (“Социологические парадигмы и организационный анализ”) (1979), содержавшей критический анализ основ организационной теории, который произвел впечатляющий эффект в научном мире.
Хотя книга имела успех, все же она была перенасыщена теоретическими рассуждениями. В то же время Морган (возможно благодаря своей подготовке в сфере счетоводства) больше интересовался практическими аспектами исследований. Поэтому в процессе написания второй своей книги Beyond Method: Strategies for Social Research (“По ту сторону метода: стратегии социальных исследований”) (1983b) с целью изучению сущности и образов организаций автор вышел за рамки методологического диспута. Г. Морган доказывал, что имидж, который имеет организация, имеет огромное значение для нее. К примеру, бухгалтерский учет может быть историей сделок, одним из направлений экономической науки, способом предоставления информации, формой дисциплинарного контроля или же специальной методологией.
Тот же подход отличает и его наиболее известную книгу Images of Organization (1986). В ней Г. Морган описывает восемь метафор организаций, которые охватывают все типы компаний и все разновидности культур бизнес-предприятий. Организации являются по своей природе парадоксальными образованиями, одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо сочетающихся между собой параметров. Метафоры зависят от конкретных обстоятельств: чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши способы понимания организаций и их действий. Противоречие между метафорами порождает постоянное движение, поток, трансформацию, циклы и самообновление. Для описания процесса освобождения от механистических воззрений и перехода к творческому и продуктивному объединению мысли и действия Г. Морган использует термин “формирования имиджа”. Чем больше разных точек зрения и систем отсчета мы используем, не отдавая полного предпочтения ни одной из них, тем более сложным будет наше понимание организации; сознательное использование метафоры позволяет нам избежать ошибочного ее принятия за абсолютную истину.
Г. Морган использует эти метафоры в своей исследовательской и консультационной деятельности, а также в книге Riding the Waves of Change (“По волнам изменений”) (1988), посвященной анализу деятельности руководителей канадских фирм. При проведении этого исследования он сотрудничал со многими топ-менеджерами, показывая им, как можно использовать метафоры для описания новых и необходимых форм управленческих навыков. Метафоры могут также использоваться для того, чтобы помочь руководителям понять как внутреннюю, так и внешнюю динамику их организаций.

3. Основной вклад

Г. Морган разработал восемь ключевых метафор (или скорее наборов метафор, каждая из которых имеет внутри себя множество всевозможных образов и тем). Эти образы включают в себя как “внутренние” воззрения менеджеров, так и “внешние” суждения социальных критиков и наблюдателей. Все метафоры оказываются уместными в определенных обстоятельствах, однако ни одна из них, взятая отдельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, оказывается в конечном итоге неадекватной и не позволит менеджерам распознать возможные угрозы. Поэтому какой-либо одной “наилучшей” метафоры не существует. Для Г. Моргана наиболее предпочтительной метафорой является сама идея метафоры, процесса осознания нового как сходного и в то же время непохожего на уже имеющиеся образы. Рассматриваемые нами ниже метафоры (даже все восемь) не способны подменить собой сам процесс метафоризации.

Организации как механизмы

Слово организация происходит от греческого organ, означающего инструмент. Поэтому, вероятно оказалось неизбежным, что организации стали рассматривать себя в образе наиболее мощных орудий труда и адаптировать в себе воззрения тех своих членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование — инженеров и бухгалтеров. М. Вебер показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций, в то время как классическая теория менеджмента А. Файоля и Дж. Муни подчеркивала единство и связанность команд внутри организации (см. ФАЙОЛЬ, А.). Что касается теорий научных методов управления Ф. Тейлора, то в них метафора организации как механизма достигла наивысшей точки своего развития (см. ТЕЙЛОР, Ф.). Несмотря на то, что метафора механизма является обязательной (хотя бы по той причине, что современные организации используют огромное количество машин), она имеет свои недостатки. В частности она не отличается гибкость, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается и усваивает новые идеи, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механистической метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только “технической рациональностью” и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.

Организации как организмы

Очевидным антиподом заимствованного из физики механистического образа является образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах К. Аржириса и Д. Макгрегора, которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию (см. АРЖИРИС, К.); у Т. Бернса и Дж. Сталкера, установивших, что “механистические” организации не могут реагировать на воздействия турбулентной внешней среды так же быстро, как “органические” (см. также работы П. Лоуренса и Дж. Лорша, использовавших заимствованные из биологии для разработки теории сопряженных обстоятельств концепции дифференцирования и интеграции); и у Г. Минцберга, предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде (см. МИНЦБЕРГ, Г.). Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; она также дополняет части организации процессами, а факты взаимосвязями, подчеркивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Предприятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм (чрезвычайно содержательная точка зрения). Однако любой способ увидеть что-либо одно является в то же время способом не увидеть что-то другое. Метафора организма не принимает во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью идей, норм и представлений, и почти наверняка придает чрезмерное значение единству целого.

Организация как мозг

Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Ее не следует путать с мозгом отдельного индивида, входящего в состав организации; напротив, организация как единое целое проектируется для обработки информации, для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих последствий. Подходы, используемые для описания метафоры мозга, включают в себя концепцию ограниченной рациональности Г. Саймона, в рамках которой организации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов, и кибернетической теорией Н. Винера (см. САЙМОН, Г.; ВИНЕР, Н.). Теория Н. Винера рассматривает использование в системах контуров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные воздействия внешней среды; отрицательная обратная связь обнаруживает и компенсирует возникшее отклонение в то время как положительная обратная связь способствует его усилению. Далее за кибернетической моделью следует концепция “голографической организации”, в которой информация и обучение объединяются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Появление компьютеров и компьютерных сетей помогло сделать голографические организации реальностью, так как менеджеры получают возможность обмена информацией в режиме реального времени. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы; обучение, вне зависимости от того, насколько широким является его определение, не является единственной целью организации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации подобной модели.

Организации как носители культуры

Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование стратегий, так и содействовать их применению. Г. Морган видит важность культуры в том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Внутренне голографическая организация зависит от культуры с точки зрения сообщения своим членам видения схемы или “плана игры”; внешне культуры копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят за рамки реакции на условия внешней среды, и начинают процесс адаптации к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности. Два последних типа отношений привлекают внимание к тому факту, что попытки построения реальности с помощью элементов культуры не всегда оказываются успешными, а иногда терпят полное фиаско. Проблема, связанная с метафорой культуры, состоит в том, что она не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания моделей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических факторов.

Организации как политические системы

Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными ( представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию, кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слишком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии.

Организации как тюрьмы для душевнобольных

Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых случаях организации “вступают в сговор” для того, чтобы “увековечить” свои фантазии (как например американские производители автомобилей, которые упорно игнорировали вторжение японских фирм на рынок США). Возможно неоспоримая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет им не обращать внимания на внешнюю неопределенность; при этом многие организационные культуры создаются исходя из этой потребности отрицания и защиты. Здесь Г. Морган вновь ссылается на пример Ф. Тейлора; появление научного менеджмента во многом было связана с потребностями его основоположника в самоконтроле и самодисциплине, направленных на преодоление болезни. Г. Морган использует различные взгляды на психологические побуждения к созданию организаций для того, чтобы подвергнуть сомнению обоснованность “рациональной модели”, утверждая, что критерием патологии является уровень противодействия организации инновациям и изменениям.

Организации как поток и трансформация

Греческий философ Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного потока “изменяющейся реальности”. В соответствие с этим взглядом организации повторяют сами себя и растут за счет раскрытия своих кодов, которые могут быть расшифрованы в их собственных воображаемых образах, мифах, метафорах и структурах. Таким образом, в определенной степени модель организации отражает структуру внешней среды, а способ взаимодействия с ней организации оказывается частично предопределенным. Изменения происходят благодаря случайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт организации. То, как фирмы ведут себя в отношении этих изменений, имеет значение для их операций. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцентричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внешней среде, в то время как другие компании оказываются способными проявлять системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют совместно с другими системами. Этот процесс, известный также под названием “autopoiesis” подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функционирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, парадоксами и дилеммами.

Организация как инструмент господства

Эгоцентрическое многообразие понятия “autopoiesis” приводит к последней метафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой происходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что является возможным и тем, что слишком часто случалось в прошлом; на протяжение всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Другие же организации использовали свою власть менее откровенно, но добивались господства благодаря своим размерам; например компания Exxon имеет годовой оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако Г. Морган указывает на то, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными; партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремление обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более слабый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет еще сильнее, однако эта ситуация может оказаться приемлемой для обоих.
В то время как каждый из этих восьми образов способствует росту понимания способов действия организаций, в результате возникает дилемма или даже парадокс — запрограммированный механизм становится антиподом спонтанно действующего организма, причинная линия и результат противопоставляются контуру, а открытая система вступает в противоречие с самообновляющейся. Мнение Г. Моргана в отношении этой проблемы заключается в утверждении о том, что какой-то одной правильной метафоры не существует; все организации в определенной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обеспечивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования.

4. Оценка

Г. Морган проявлял особую заботу в отношение продвижения идеи двойной петли (двойного контура) обучения. Одинарная петля обучение предполагает, что организация сначала обнаруживает, а затем устраняет отклонение от установленного ею стандарта; например, наиболее полное использование оборудования является нормой, и фирмы могут сократить время простоя своей техники с помощью одноконтурного обучения. Вторая же петля используется в тех случаях, когда фирма начинает экспериментировать не только с простоем как таковым, но и с самой целью своего манипулирования, на которую этот простой оказывает отрицательное воздействие. Там, где достигается полное использование оборудования за счет накапливания необходимых материалов и запасных частей, улучшения ремонта и технического обслуживания и устранения узких мест в работе организации, там появляется необходимость в модификации и уточнении цели. Двойная петля обучения означает, что фирма анализирует сигнал обратной связи от своих целей (первая петля (контур)) для того, чтобы оценить, как эти цели поддерживают ее стратегию (вторая петля (контур)). С точки зрения Г. Моргана двухконтурное обучение имеет решающее значение для осознания стратегии и для понимания и решения задач организации, а также для критики предположений, которые обрекают ее на неэффективные методы деятельности.
Однако важнейший вывод Г. Моргана заключается в том, что корпоративные цели и процессы управления могут быть описаны с помощью основных метафор. Продолжая рассмотрение предыдущего примера, можно сказать, что полное использование оборудования будет одной из нескольких целей, выводимых из метафорического представления организации в образе механизма. Чтобы подвергнуть сомнению эти метафоры необходимо повторно проанализировать базовые цели и недостатки не только корпоративной стратегии, но и основы подхода компании к проблемам организации и менеджмента. В отсутствие четко выраженной стратегии ее функции выполняют господствующие метафоры; при наличии четко сформулированной стратегии доминирующие метафоры могут как мешать, так и способствовать ее реализации.
Выполненный Г. Морганом анализ методов организации, исследования и обучения убедил его в том, что мы осмысливаем мир путем сопоставления привычного с непривычным. Мы учимся в процессе успешного объединения похожего с непохожим и воображаемого с реальным с помощью метафорического понимания. Таким образом, организация может сравниваться как с механизмом, так и с организмом; чем более сложным и всеобъемлющим будет наше понимание, тем более гибкой и адаптивной может стать организация.
Если результатам работы Г. Моргана и присущ недостаток, то все равно остается неясным, как нам следует разрешить парадокс противоречащих друг другу метафор. Достаточно убедительного объяснения того, как мы могли бы сделать их более связанными (например, путем соотнесения организма и механизма с категориями интеллекта) не существует. Очевидно, что это станет следующим этапом процесса исследований.

5. Заключение

Метафоры Г. Моргана, сжато выражающие суть тысячи книг и восьми научных парадигм в ориентированном на конкретное действие сочинении, являются значительным достижением и бесценным упражнением для вдумчивого разработчика стратегий. Дополняя результаты организационных исследований достижениями многих других наук и выявляя связи между различными формами организаций, он дал нам возможность по-новому взглянуть на организации. Следует признать, что иногда его взгляд не лишен противоречий, однако они являются отражением неоднозначности реального мира.

Пользователь:


Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM