Концепция лидерства: показывайте, а не говорите


Концепция лидерства: показывайте, а не говорите
Концепция лидерства: показывайте, а не говорите Интервью с Эми Шульман, исполнительным вице-президентом, главным юрисконсультом и президентом по фармацевтической продукции в Pfizer.

Вы помните, когда впервые стали чьим-то руководителем?


Я была няней, вожатой в детском лагере и учителем. И в каждом случае мне приходилось заставлять людей делать то, что я от них хочу, а не только командовать ими и гонять по всяким поручениям.

Огромное количество руководителей, у которых я брал интервью, имели опыт преподавания.


Мне кажется, этому не стоит удивляться. Люди, которые тянутся к преподавательской деятельности, хотят помогать другим людям. Я думаю, что преподавание помогает выявить потенциал людей и помогает им стать лучше. Когда мне было 7 лет, я попросила купить мне доску – не детский мольберт для живописи, а большую доску, на которой пишут учителя. Мне хотелось придумывать задания, вручать их выдуманным студентам, ставить оценки и проводить занятия.

Каким серьезным урокам лидерства вы научились?


Сегодня я учусь тому, как правильно вести себя в определенных ситуациях: когда оставаться в стороне, а когда вмешаться. Думаю, что сложнее всего правильно выдерживать баланс. Люди хотят слышать вас, они хотят знать ваше мнение. И если вы никогда не высказываете свое мнение, то люди начинают чувствовать себя разочарованными и гадают, почему вы робеете и не говорите, что думаете. В то же время, если вы постоянно задаете направление и высказываетесь, то тоже не вдохновляете персонал на разговор. И не важно, насколько при этом демократичным руководителем вы хотите выглядеть. Вы все равно узнаете, что ваш голос звучит громче, чем у других. Мне нравятся люди, которые бросают мне вызов, и я, как правило, поощряю тех, кто ставит амбиционные цели.

Как вы учились этому?


Заходя в кабинет, я оглядывала окружающих меня людей и пыталась понять, может ли у меня получиться с ними разговор, и удивлялась, почему он не получался. Я также видела, как быстро люди соглашались со мной. Думаю, они это делали не потому, что я все время была права. Поэтому я научилась вознаграждать людей за то, что они оспаривают мое мнение во время разговора. Но это не значит, что человек должен быть непокорным. Я имею в виду следование идеям других людей. Один из признаков хорошего оратора – это умение быть отличным слушателем. Каждый раз я напоминаю себе о том, что должна слушать людей и показывать им, как я добираюсь до критической точки, иначе разговор закончится не начавшись.

Что еще важно учитывать?


Еще один момент – это понимание того, что люди приписывают вам различные мотивы, если вы не откровенны. Важно не высказываться расплывчато, чтобы не было неоднозначных трактовок со стороны персонала и чтобы люди не тратили много энергии на то, чтобы выяснить, хорошо или плохо то, чего вы хотите. Таким образом, появляется определенная ясность, и отсутствуют двусмысленные цели, что, как мне кажется, имеет решающее значение. И я думаю, что одно из качеств зрелого руководителя заключается в стремлении сохранить идеальный баланс между ясностью цели и задачей, в результате чего людям не приходится тратить время на понимания смысла. Ваш голос не должен быть единственным голосом в комнате. Как можно научиться такому навыку? Я не знаю. Но когда это произойдет, то это будет серьезным событием.

Каким еще урокам вы научились?


Один из уроков, который мне пригодился, заключается в следующем: всем, кто работает на меня, нужны разные подходы; только так можно понять, что у них на уме. Вы тот, кто начинает беспокоиться, если не слышит меня в течение нескольких недель и поэтому начинает слать мне кучу электронных писем, рассказывая, как много важных дел вы переделали? Вы тот, кого я вынуждена пригласить на совещание, потому что в противном случае я рискую лишиться половины того, что вы делаете или можете сделать? Поэтому осознание того, что людям нужны разные вещи, - это то, что я узнала.

Какую речь вы обычно произносите в первый день на новом рабочем месте? Каковы правила работы с Эми Шульман?


В первый день на любой работе вы можете сказать людям, кто вы и что вам нравится, но никто не поверит вам. Вы когда-нибудь встречали лидера, который не говорит: «Мне хочется слышать искренние замечания. Я стараюсь быть с вами откровенным. Я могу посмеяться над собой. Я не боюсь критики. Моя дверь всегда открыта». Было бы смешно, если бы лидер заявил: «Моя дверь всегда закрыта, не беспокойте меня». Можно произносить все эти лозунги, но критерием истины все равно остается практика. Я пытаюсь делиться реальными историями о моей семье, моем опыте. Я всегда думаю вот о чем: показывайте, а не говорите.

Можете ли вы привести пример того, как вы придерживаетесь этого курса?


История, которую я часто рассказываю, - о том, как я в первый раз брала письменные показания. Я думала, что самое главное – это контроль свидетеля. Я не понимала, что суть контроля состоит не в том, чтобы кого-то запугать. Чтобы почувствовать себя увереннее, я захотела отрегулировать кресло так, чтобы казаться очень высокой и смотреть на свидетеля сверху вниз. Однако я подняла кресло так высоко, что, как только села в него, туту же резко приземлилась, завалившись на спину. Я рассказываю эту историю по нескольким причинам. Но, прежде всего, я хочу, чтобы люди знали, что я не боюсь смеяться над собой.

Что еще важно для лидера?


Я думаю, что для лидера важно не требовать от людей делать то, что, по их мнению, не соответствует действительности. Нет ничего хуже, когда речь лидера в первый день звучит так же, как и любая другая речь, которая произносилась до него. Лучше меньше, да лучше – принцип лидера. Люди собираются вместе, чтобы услышать что-то важное. Но по тому, что они делают, оценивают лидера. Комфортно ли с ним работать? Тот ли он человек, за которым хочется следовать? Справедлив ли он ко мне? Волнуется ли он, когда ему задают вопрос? Я думаю, это те вопросы, на которые люди находят ответы, когда лидер произносит первую речь.

Давайте перейдем к проблеме найма персонала. Какие вопросы вы обычно задаете на собеседовании?


У меня нет какого-то определенного шаблона. К тому времени, когда кандидат добирается до меня, он уже успевает пообщаться со многими людьми из моей команды, и его компетенции соответствуют должности. Они умны. Они кажутся нужными для компании. То, что ищу я, - это «химия». Насколько комфортно человеку разговаривать со мной? Насколько он непосредственный?

У меня недавно было интервью с кандидатом, и я задала ему вопрос о переходе с одной работы на другую. Ответ был неискренним. Несмотря на то, что всем этот человек понравится, я сказала, что мы не можем нанять его, так как он нечестен. Нельзя говорить о том, что существуют правильные ответы на вопросы, которые я задаю. Важно, чтобы вы были искренними со мной. Если вы собираетесь сделать выбор в пользу «безопасных» ответов, то это, вероятно, это не сработает в долгосрочной перспективе.

Я также научилась доверять интуиции. Если человек кажется достаточно хорошим, но не отличным специалистом – я не говорю о желании построить команду из суперзвезд, потому что такие команды, как правило, ненадежные – то я не буду нанимать его. Если вам приходится убеждать самого себя в том, что кто-то имеет право на работу, то вам лучше не нанимать этого человека.

Какие вопросы, из тех, что вы задаете, лучшие?


Один из вопросов, которые я задаю: «Что вас привело сюда?». Это обычно первый вопрос, на который я прошу ответить. Какие шаги вы предприняли, чтобы появиться здесь, почему вы думаете, что следующий шаг – правильный? Что вы надеетесь получить в итоге? С помощью таких вопросов можно заставить людей раскрыть свои мотивы и разобраться в их карьерном пути. Затем я обычно говорю о работе в команде и некоторых принципах работы вместе. Тогда я спрашиваю о том, что, по мнению человека, будет сложным в его работе. Таким образом, люди вынуждены либо открыто говорить о себе и своих действиях, либо показывают неспособность к саморефлексии.


Перевод Яны Аржановой специально для HRM

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Материал размещен на сайте HRM.RU