сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


7% за вежливость
Автор: Федор Сваровский
Источник: Ведомости от 26.01.2000
Дата публикации: 19.12.2000
Ключевые слова: конкуренция, качество обслуживания

Версия для печати

Крупнейший дистрибьюторский холдинг решил победить конкурентов, улучшив качество обслуживания оптовиков. В результате всех усилий приток клиентов за два месяца увеличился на 7%.
Холдинг "Градиент" продает товары компаний Jonson &Jonson, Procter &Gamble, Colgate-Palmolive, Unilever, l'Oreal, Henkel, Gillett, Clorox, Revlon, Max Factor, SmithKline Beecham, Bayersdorff, "Свобода", "Уральские самоцветы", "Невская косметика", "Пемос".
Во всех отделениях холдинга работают 2000 человек. В Москве расположены шесть оптовых центров и один центральный терминал. У компании есть 8 региональных центров и 14 филиалов (в Екатеринбурге, Новосибирске, Тюмени, Перми, Челябинске, Ростове-на-Дону и др. ). У компании четыре владельца. Один из них - Леонид Новосельский - занимает пост генерального директора холдинга.
По словам Леонида Новосельского, до августа 1998 г. "Градиент" лидировал на рынке, несколько обгоняя своего главного конкурента - компанию "Мак-Дак". Однако после кризиса холдинг хоть и не ушел с рынка, но пальму первенства уступил. Сами представители "Мак-Дака" не торопятся заявлять о своей победе и называют лидером конкурента. "На рынке "Градиент" как национальная торговая сеть оказался первым после того, как отступил "Юнилэнд", - сказала Марина Каменская, финансовый директор компании "МакДак". - До кризиса "Юнилэнд" все же шел впереди. Но во время кризиса компании проверяются на прочность. У "Градиента" оказалось больше внутренних ресурсов".
Тем не менее генеральный директор "Градиента" почувствовал, ,что "Мак-Дак" наступает на пятки. Там смогли быстрее расширить ассортимент, гораздо раньше начали работать с отечественными производителями. Кроме этого "Мак-Дак" стал вести активные продажи в Москве за счет прямой дистрибьюции и одновременно осуществлять весьма агрессивную ценовую политику.
"Градиент" начал испытывать толчки и со стороны более мелких игроков - таких, как компания "Тандер", которая, по словам Новосельского, "производит сейчас серьезные инвестиции в логистические технологии".
Новосельский (он, кстати, выпускник Wharton Business School) решил, что в сложившихся условиях создать конкурентное преимущество можно за счет улучшения обслуживания клиентов. По заказу "Градиента" одна маркетинговая фирма провела опрос постоянных клиентов о качестве обслуживания в оптовых центрах холдинга. Выяснилось, что одни и те же оптовые точки получали совершенно полярные отзывы. "Одни клиенты нас хвалили за вежливость и услужливость, а другие порицали за невнимательность. Похоже, что работа персонала зависела от настроения", - говорит Новосельский.
Для того чтобы преодолеть проблему "неровности", генеральный директор решил ввести стандарты обслуживания и требовать их соблюдения. За помощью Новосельский обратился в консалтинговую фирму "Бизнес Консалтинг Груп" (БКГ).
Чтобы понять, какие субъективные факторы влияют на работу персонала, консультанты провели с сотрудниками собеседования на тему: "Какие у вас претензии к клиенту". Выяснилось, что в наибольшей степени сотрудников оптовых баз "достают" бесконечные вопросы клиентов, их нерешительность и назойливость. Самыми сложными клиентами были названы слишком активные, скандальные, пассивные и медлительные.
Кроме этого в ходе диагностики обнаружилось, что охранники - первые встречающие клиента лица - неприветливы и считают своим долгом прежде всего "не пущать".
Оказалось также, что некоторые менеджеры в случае отсутствия на складе каких-либо выставленных на витрине товаров не умеют быстро найти выход из данной ситуации.
Работники склада, в свою очередь, не торопятся с погрузкой товара в машину клиента и делают это только если их об этом попросят - в противном случае грузчики лишь переминаются с ноги на ногу.
Обнаружилось, что часто клиент, находясь на территории "Градиента", не знает, куда конкретно ему идти и что делать. Например, в оптовом центре на Киевской клиент, миновав шлагбаум, думает, что он уже приехал в "Градиент", в то время как ему еще предстоит преодолеть значительное расстояние и найти нужный корпус. Все это действовало клиенту на нервы. По словам тренера-консультанта из БКГ Дмитрия Маришкина, "это подобно ситуации в средней руки ресторане, когда посетителя обслуживают в гардеробе и за столом, но найти этот стол он должен сам. В хороших же ресторанах ему в этом помогает метрдотель".
Когда результаты диагностики были проанализированы, специалисты из БКГ предложили провести с персоналом "Градиента" тренинги по клиентоориентированному поведению. Для этого были выбраны два московских оптовых центра "Градиента".
В 24-часовом тренинге участвовал весь персонал от управляющего до грузчика. Основной целью было привить персоналу новое отношение к клиенту и убедить персонал, что работать с клиентом нужно по общим для всех правилам вне зависимости от субъективного состояния работника.
Одновременно с проведением переподготовки персонала на "Градиенте" решили перераспределить обязанности между отделами. Теперь ответственность за качество работы с клиентами лежит на руководителях оптовых центров, хотя раньше считалось, что они должны заниматься прежде всего хозяйственными вопросами.
По словам гендиректора "Градиента", результатом всех преобразований стало увеличение числа клиентов: "В Москве у нас на данный момент месячный прирост количества клиентов составляет 7 - 8%. А в тех двух оптовых центрах, где проводились тренинги, этот прирост равен 15% У.
"Естественно, - признается Новосельский, - сделанного недостаточно. В течение двух месяцев персонал этих двух оптовых центров удерживал работу на довольно высоком уровне. А сейчас многое возвратилось в прежнее состояние. Переделывать необходимо саму систему управления. Но все равно люди поняли, как надо работать".

ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ О КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ МОЖНО НАЙТИ В АРХИВЕ ГАЗЕТЫ ''ВЕДОМОСТИ'' ПО АДРЕСУ http://www.vedomosti.ru


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM