сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.09.2019 12:57:28
Доступ к личному кабинету
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Кадровая прополка
Автор: Наталья Перцова
Источник: журнал "Секрет фирмы"
Дата публикации: 12.07.2004
Ключевые слова: стратегия и планирование, увольнение, удержание

Версия для печати

Кадровая прополка

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. ''Главное, чтобы люди не уходили'',– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: ''У нас нет текучести кадров''. Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. ''При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового объединения "Метрополис" Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны''. Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. ''HR-менеджер или линейный руководитель должен быть "огородником" и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании'',– считает господин Поляков.

В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора холдинга ''Лебедянский'' Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя, по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Идеальный размер
Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, ''на глазок''. Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более ''продвинутый'' метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций. По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.

''Чемпионы'' по смене кадров — розничные сети. Иногда нормальной считается текучка 80%

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют ''крепкие середняки'', 20% – те, кто проявил себя ''выше среднего'', еще 20% – ''ниже среднего'', 10% – ''аутсайдеры'', никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – ''звезды''. По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на ''вылет''. 10% ''звезд'' – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). ''Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса "Русский текстиль" Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете''.

Выгодные расчеты
То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к ''застою крови''. Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать ''прополку огорода'', руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки, см. СФ №12/2004), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника. Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно. Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, ''что было бы, если бы''.

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

''Если структура не обновляется, она начинает деградировать''
Вячеслав Давиденко, вице-президент ''Ренессанс Капитал''

– На мой взгляд, малая ротация кадров менее болезненна для компании, чем быстрая сменяемость. Однако важность этого параметра сильно зависит от индустрии и специфики бизнеса. Большую текучку кадров могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами, например розничные магазины. Текучка среди продавцов наверняка будет менее ощутима, чем среди сотрудников в компании, которая занимается, к примеру, консалтингом. Розничные продажи технологичны, стандартизированы, и в этой сфере отношения с конечным потребителем не ''завязаны'' на конкретном сотруднике. В консалтинге, напротив, ключевой сотрудник компании является носителем определенного ноу-хау, и подготовка, обучение персонала требуют многих месяцев и даже лет. Инвестиции в штат измеряются зачастую десятками тысяч долларов. Уход одного из специалистов – сильный финансовый удар по компании.

Однако обновление персонала имеет для компании скорее положительное, чем отрицательное значение. Совершенно очевидно, что любые изменения (в разумной мере) ведут к развитию структуры. Если структура вообще не обновляется, она начинает деградировать. Если компании удается сохранить принцип преемственности в бизнесе, когда уход сотрудника не приводит к потере знаний и клиентов, то сменяемость считается приемлемой. Это также означает, что в компании нормально налажен процесс либо выращивания собственных кадров, либо поиска их на стороне.

Текучка в компаниях – вполне объяснимое явление. Как правило, люди хотят развиваться и стремятся к тому, чтобы их должностные обязанности со временем менялись. Это стремление ведет к определенной сложности для работодателей. На Западе, например, какой-нибудь ассистент может рассматривать для себя ситуацию, что проработает на этой же должности всю жизнь. В России очень сложно найти такого ассистента, который не мечтал бы через три-десять лет стать коммерческим или генеральным директором. Последнее время выросло требование к социальному пакету и ''белизне'' зарплат, и это стало еще одним серьезным фактором, влияющим на потери кадров.

Управлять обновлением персонала хорошо помогает обучение сотрудников. Для поддержания определенного уровня текучести кадров руководители и владельцы бизнеса должны обращать внимание на специальные программы по развитию персонала, которые влияют на формирование в компании комфортного климата.


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM