Взаимодействие службы персонала с топ-менеджментом компании

- Здравствуйте, Наталья. Сегодня я хочу предложить для обсуждения тему, которая нередко является болезненной для менеджеров по персоналу российских компаний  взаимоотношения между службой персонала и руководством компании, способы достижения взаимопонимания между ними. Как Вы строите свои отношения с топ-менеджментом компании?

- Тема, действительно, актуальная и очень интересная. Давайте начнем с самого начала - с принятия решения о создании службы персонала.

Положение директора по персоналу в компании на этапе становления службы персонала и на этапе активной деятельности службы очень отличаются друг от друга. Основная проблема, возникающая перед службой персонала на этапе становления, состоит в том, что, как правило, топ-менеджеры компании считают это подразделение абсолютно бесполезным. В лучшем случае они видят некоторую пользу в ведении кадрового делопроизводства, хотя нередко считают, что служба персонала “плодит бумажки, которые никому не нужны”. Поэтому основная задача “новорожденной” службы персонала – это доказать топ-менеджерам свою необходимость компании. На этапе становления службы персонала личность ее руководителя, которая всегда накладывает свой отпечаток на особенности функционирования подразделения, приобретает принципиальное значение. От того, какой человек возглавит службу персонала, зависит ее дальнейшая судьба, отношение к ней топ-менеджеров. Я думаю, что главная причина негативного отношения топ-менеджеров к решению генерального директора сформировать службу персонала кроется в опасении, что руководитель нового подразделения начнет “вмешиваться в их дела”. На мой взгляд, единственный способ решения данной проблемы - это четкое определение позиции службы персонала и ее руководителя в структуре компании.  

На этапе развития службы персонала, когда в компании уже сформировалось понимание ее необходимости, а директор по персоналу доказал, что является специалистом в своем деле, перед службой персонала возникают новые проблемы. Проблемы эти порождает неизбежная двойственность роли директора по персоналу. С одной стороны, это специалист, который возглавляет функциональное подразделение, с другой – сотрудник, который принимает участие в определении стратегии компании. Здесь неизбежно столкновение мнений и то самое вмешательство в дела других топ-менеджеров, которого они так опасались при возникновении службы персонала. В данной ситуации очень важно, чтобы директор по персоналу имел свое собственное, четко определенное мнение и авторитет – иначе просто не выжить в компании.  

Двойственная роль директора по персоналу имеет еще один аспект. Он вынужден выступать как буфер между руководством и персоналом. С одной стороны, директор по персоналу должен быть популярным среди сотрудников, иметь с ними хорошие отношения. С другой стороны, директор по персоналу, в первую очередь, -  представитель администрации, который должен грамотно доводить до сотрудников решения менеджмента, не всегда популярные.  

- Как Вы думаете, что движет генеральным директором при принятии решения о создании службы персонала?  

- Конечно, желание дать новый толчок развитию компании. Генеральные директора, люди, как правило, “продвинутые”, генераторы идей, понимают на каком-то этапе развития компании, что без человека, который будет заниматься развитием персонала и приведением персонала в соответствие со стратегией компании, просто не обойтись. Конечно, поначалу  главной задачей службы персонала считают самое простое и очевидное для менеджеров - кадровое делопроизводство. Лишь потом, через год-два, у компании возникает потребность в управлении человеческими ресурсами.  

- Каким образом происходит выделение функций и сфер ответственности службы персонала?  

- Когда в компании впервые появляется позиция директора по персоналу, определение круга вопросов, находящихся в ведении службы персонала, происходит, пожалуй, единоличным решением генерального директора. Хотя должна сказать, что, работая в разных компаниях, я всегда следовала принципу – брать на себя гораздо больше, чем мне положено, чем от меня ожидают. Безусловно, функции  начинают расширяться, требуется огромный труд. Но такая стратегия окупается. И вот почему. Российский менталитет не предполагает уважения априори к профессионализму сотрудника только потому, что в его резюме написано: есть диплом, достижения, опыт работы. Каждый раз, приходя на работу в российскую компанию, HR специалисту приходится заново доказывать генеральному директору и, особенно, топ-менеджерам свою профессиональную состоятельность, способность “вписаться” в руководство компании.  

- Вам это удалось сделать?  

- Думаю, что да. Хотя наши отношения я бы назвала управленческой борьбой.

- Принимаете  ли Вы, как руководитель службы персонала, участие в формировании стратегии компании?

- Да, я принимаю участие в выработке стратегии корпорации, при этом кадровую стратегию разрабатываю вместе с генеральным директором.

- Я не встречала ни одного менеджера по персоналу, который сказал бы, что ему  легко и просто удается строить взаимодействие с топ-менеджментом компании.  Если Вы не являетесь счастливым исключением, то с какими трудностями приходится сталкиваться Вам?  

- К сожалению, трудностей в отношениях с топ менеджментом не удалось избежать и мне. Основная трудность – это распространенное среди топ-менеджеров убеждение, что “они все на этом свете прошли и все прекрасно знают”, что “учиться им ни к чему, а управлять персоналом они могут прекрасно и сами”. Это, пожалуй, первая психологическая трудность, с которой сталкиваешься сразу, едва приступив к работе на позиции директора по персоналу.  

Как только первая трудность преодолена, то есть топ-менеджеры понимают, что есть смысл в советах специалиста, который все-таки несколько лучше разбирается в вопросах управления персоналом, возникает новая трудность - столкновение интересов функциональных и линейных подразделений. Здесь возможны два варианта. Первый - линейные подразделения полностью берут на себя управление своим персоналом, обращаясь к функциональным подразделениям лишь в крайних случаях. Второй вариант – линейные менеджеры  пытаются всю работу с персоналом перекинуть на функциональные подразделения. Оба эти варианта – совершенно недопустимые, но, к сожалению, типичные ошибки. На сегодняшний день в нашей корпорации мне удалось добиться следования кадровой стратегии, предполагающей совместное участие линейных и функциональных подразделений в работе над повышением эффективности использования человеческих ресурсов и их совместную ответственность.  

Честно говоря, трудностей в работе с топ-менеджерами немало. Например, очень сложно добиться согласия некоторых менеджеров на участие кадровой службы в   планировании численности персонала, в решении стратегических вопросов бюджетирования расходов на персонал. Даже если менеджеры в течение года легко и без учета тратят деньги на обучение персонала, итоговые цифры грамотно составленного бюджета на обучение их пугают, денег становится жалко.  

Трудности в общении с топ-менеджерами возникают при разрешении конфликтов. Практически всегда топ-менеджеры стремятся, чтобы конфликтных ситуаций не было вообще. Они либо пытаются их не замечать, либо пытаются устраниться. Нужно сказать, что работа с конфликтами – самая болезненная точка при работе с некоторыми топ-менеджерами, которые зачастую смотрят на своих сотрудников как на специализированные винтики организации-механизма, совершенно не принимая во внимание эмоциональную сторону отношения человека к работе и к жизни.

- Наталья, могли бы Вы поделиться секретами успешного преодоления описанных Вами трудностей в отношениях между директором по персоналу и топ-менеджерами?  

- Я расскажу о способе, который, думаю, очевиден тем, кто имеет опыт работы в российских компаниях. Для сотрудников же западных компаний он покажется удивительным - такова разница наших менталитетов. Секрет заключается в том, что нужно очень грамотно вписаться в руководство компании и установить свои личные отношения с каждым из топ-менеджеров, проще говоря, подобрать к каждому из них ключик, предложив именно ту услугу от службы персонала, в которой он нуждается. Это очень помогает наладить рабочие отношения. Естественно, и в этом случае случаются конфликты и выяснения отношений, но разрешение конфликтов идет проще, поскольку у директора по персоналу в руках действенные аргументы. Да, приходится признать, что в российских компаниях, в отличие от западных, взаимодействие идет не на профессиональном, а на профессионально-личностном уровне отношений.  

Еще один секрет установления конструктивных отношений с топ-менеджерами состоит в том, что HR специалисту необходимо расширить сферу своих профессиональных интересов. Придя в компанию “Академсервис” на конкретную позицию начальника Центрального отдела по работе с персоналом, я постепенно стала не только кадровым консультантом, но еще и одним из внутренних консультантов по организационному развитию, взяла на себя функции по разработке и мониторингу организационной структуры, возглавила учебный центр, Пожалуй, это способствовало росту моего авторитета как менеджера. Я постаралась получить представление обо всех бизнес-процессах, которые происходят в нашей корпорации, понять, что собой представляет туристическая индустрия. То есть, я, в общем-то, влезла во все те самые вопросы, в которые меня сначала не хотели допускать. Теперь я неплохо ориентируюсь в продуктах, которые предлагают наши департаменты. И это тоже повышает мой статус как  специалиста: теперь я могу обсуждать с топ-менеджерами не только вопросы управления персоналом, но и по многие производственные вопросы.  

- Что, на ваш взгляд, эффективнее для компании: когда директор по персоналу является единомышленником топ-менеджеров или имеющим свое мнение оппонентом?  

- Однозначного ответа на этот вопрос быть не может. Как всегда, здесь нужно выбирать золотую середину либо выбирать ту или иную позицию в зависимости от состояния компании. Конечно, в состоянии  стагнации  яркий оппонент гораздо интереснее, ведь он не дает утонуть всем в болоте самодовольства и безответственности. При этом оппонент - это не всегда открытая борьба, метод убеждения с топ-менеджерами тоже работает прекрасно. Однако убеждение требует времени: необходима серьезная аргументация, нужно оценить свои собственные идеи с точки зрения полезности и важности их для корпорации на перспективу. Хотя должна сказать: я всегда чувствую поддержку и помощь генерального директора – с ним мы скорее единомышленники.  

- И это придает Вам определенный оптимизм?  

- Безусловно. В нынешних условиях мне очень интересно работать в корпорации. Мне очень интересно работать с генеральным директором и топ-менеджерами. Ситуация меняется практически каждый день, меняется взгляд руководства на корпорацию. Сегодня вся команда осознает необходимость перехода к гибкости, адаптивности организации и децентрализации. Обсуждаются проекты, которые вызвали непонимание несколько лет назад, когда я предложила их на рассмотрение руководства. Все-таки я дождалась ситуации, когда мои идеи восприняты,  и я могу их реализовать.

- Вы сказали, что менеджер по персоналу, выражая волю руководства, все-таки должен быть популярным среди сотрудников. Как Вам удается этого добиваться?  

- Расскажу о своем опыте “вживания” в корпорацию “Академсервис”. Я реализовала здесь несколько интересных проектов, которые условно назвала бы популистскими. В большой корпорации для того, чтобы люди узнали меня не только как человека, который штрафует за нарушение дисциплины или урезает ставки, пришлось проводить достаточно много социальных и культурных мероприятий. Уже сегодня многое сделано: льготное питание, выезды на природу, празднование дней рождений сотрудников, памятных дат корпорации. Мы начали издавать внутреннюю газету, что было воспринято сотрудниками с большим интересом. Был введен порядок обязательного награждения по результатам сезона - грамоты с дипломами шли “на ура”. Для решения самых острых вопросов, как производственных, так и кадровых, мы создали Клуб менеджеров, который, кстати, мне очень помогал, участвовал во многих разработках системы управления персоналом. Менеджеры приняли участие не только в разработке, но и в совершенствовании новой системы управления, ведь им лучше видно, какие элементы системы, управленческие процедуры нуждаются в доработке. Их советы были для меня бесценными. Все это  я называю популистскими мерами. После них, безусловно, работать стало гораздо интереснее и легче. На сегодняшний день в помещениях службы персонала поток людей не иссякает: и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники приходят к нам с любыми вопросами и предложениями.  

- Какие вопросы Вы решаете в качестве внутреннего консультанта корпорации?

- В первую очередь, некоторые вопросы организационного  развития и кадрового аудита. Я нахожусь в постоянном контакте с топ-менеджерами, занимаюсь созданием и корректировкой нормативной базы, иногда с привлечением внешних консультантов.  

- Не могли бы Вы привести примеры изменений, которые произошли в Вашей компании под влиянием внешней среды в последнее время?  

- Могу утверждать, что под влиянием внешней среды изменился стиль управления, принятый в корпорации. Если генеральному директору всегда был свойственен демократический стиль управления, то на уровне совета директоров он был раньше авторитарным. Изменение стиля управления во многом сняло проблему коммуникации, а до того решения совета директоров и менеджеров среднего уровня не всегда доводились до персонала, и руководство, соответственно, не получало обратной связи. Произошедшее изменение стиля управления предполагает децентрализацию внутреннего управления, то есть, расширение делегирования полномочий. Эффективность корпорации на глазах увеличивается, а раньше большая и жесткая иерархическая структура не позволяла ей адаптироваться к внешней среде. Децентрализация дает возможность гибко решать кадровые вопросы, в то же время стимулирует производственные процессы  

Для меня, пожалуй, большим завоеванием явилась кадровая стратегия корпорации на  2000 год, которая полностью меняет требования к персоналу. Кадровые стратегии для разных направлений бизнеса имеют одно общее: ставка делается на высококвалифицированный персонал  менеджерского уровня и на исполнительский состав с высоким потенциалом и обучаемостью. Мы поняли, что на рынке труда туристической  индустрии мы чаще всего не можем найти персонал, удовлетворяющий высоким заданным нами стандартам. Эти люди не имеют нужного нам опыта и очень тяжело вписываются в нашу корпоративную культуру. Вот почему мы делаем ставку в большей степени на личные, а не на профессиональные качества кандидата и готовы его обучать.  

- Кстати, давайте поговорим о миссии компании. Как корпорация “Академсервис” видит себя в ближайшие несколько лет?  

Наша миссия как раз находится в стадии разработке. На сегодня могу очертить ее главную идею. На российском рынке “Академсервис” видит себя, в первую очередь, проводником самых современных технологий. У нас есть подразделения, которые сами создают информационные технологии и распространяют их. Второе. Российская туристическая индустрия страшно отстает от мировых стандартов. Пожалуй, цивилизация этого рынка, выработка ±тандартов, разработка сертификаций нашей деятельности, повышение культуры операторов, турагентов - это то, чем мы занимаемся сегодня. И, конечно, третье - распространение нашей сети по всей России не только через открытие новых точек, но и путем привлечения большего числа партнеров через систему франчайзинга.  

- Как меняется Ваша кадровая политика в связи с разработкой новой миссии?  

- Я бы сказала, что она меняется кардинально. Дело в том, что долгие годы в корпорацию набиралось огромное количество сотрудников. Причем кадровая политика была очень привлекательна для сотрудников: мы практически не брали временных работников, всех зачисляли в штатный состав. Безусловно, такая кадровая стратегия не является оптимальной  для туристского рынка, где существует жесткое деление по сезонам. Мы пытались в мертвый сезон занять сотрудников обучением, но это подразумевает  дополнительные расходы на персонал, кроме зарплаты. Сейчас мы намерены дополнительно к штатному составу активно использовать временный персонал. При этом есть одна особенность новой кадровой политики: если раньше ставка делалась на коллектив в целом, на некую коллективную ответственность, то сейчас ставка делается на каждого отдельного  сотрудника с его конечной ответственностью за выполняемый круг обязанностей.  

О повышении требований к обучаемости сотрудников я уже говорила. Мы будем их обучать, обязательно будем требовать и самообучения, обучения на рабочем месте с наставниками, с руководителями или со специалистами более высокого уровня.  

- На какие стандарты Вы ориентируетесь при формировании своей кадровой стратегии?  

- Один из принципов формирования нашей кадровой стратегии и стратегии вообще – это использование лучших образцов западного и российского опыта. Но ничего в готовом виде мы, конечно, взять не можем. Все приходится адаптировать очень тщательно, потому что на российском рынке наша корпорация часто выступает как первопроходец. Безусловно, западный опыт мы используем больше, в первую очередь нам близка западная система регулярного менеджмента.

- Спасибо, Наталья. Надеюсь, во всех своих начинаниях Вы  будете ощущать поддержку топ-менеджеров,  и поэтому Вам будет легче работать.  

- Я также надеюсь на то, что мне всегда будет интересно работать с топ-менеджерами корпорации, но и им будет значительно легче работать с моей поддержкой.

Интервью провела Анастасия Рощина.

Материал размещен на сайте HRM.RU