сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.09.2019 12:57:28
Доступ к личному кабинету
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Проект в проекте
Автор: Роман Крецул
Источник: "Бизнес"
Дата публикации: 24.11.2005
Ключевые слова: корпоративная культура, тайм-менеджмент, эффективность и продуктивность

Версия для печати

Проект в проекте

Работа по проектной схеме привлекает одних людей и отпугивает других. Для такого рода деятельности нужны особенные люди, особые качества и принципы работы с персоналом. О первых, вторых и третьих рассказывает Ирина Аброшина, HR-директор компании "Михайлов и партнеры: управление стратегическими коммуникациями".

- Должен ли руководитель проекта обладать особыми качествами и компетенциями и в чем заключается их отличие от качеств, необходимых линейным руководителям? Можно ли в целом говорить о том, что какие-то типы сотрудников больше подходят для проектной работы?

- Разница здесь заключается в подходах к управлению. В проектной логике на первое место выходят четкость целеполагания, жесткость временных рамок и высокая точность в планировании ресурсов. Управлять подобными процессами могут люди, которых условно можно назвать "задачниками": они хорошо держат в фокусе образ цели проекта, не увязают в мелочах, способны принимать решения в большой зоне неопределенности.

Соответственно, менеджеры, ориентированные на поддержание системных процессов в управлении компанией, вряд ли будут эффективны в проектной работе.

- А как вычислить таких сотрудников?

- В компании с системным подходом к управлению персоналом обычно действует сильная и достаточно объективная система аттестации. В течение нескольких лет оценивая работу сотрудников по определенным критериям, HR-директор, как правило, имеет четкое представление о сильных сторонах человека и о том, что мы называем точкой развития. То есть компания действительно управляет кадровым резервом.

Можно предложить компании, которой предстоит реализовать проект, объявить конкурс среди сотрудников и провести Assessment Center. Основными инструментами здесь будут психологические тесты, ролевые игры, разбор кейсов.

Наблюдая за интерактивным процессом, можно получить достаточно объективные результаты.

- В каких случаях имеет смысл брать сотрудника временно для того, чтобы вести один конкретный проект?

- Например, если проект является для компании непрофильным: с одной стороны, в компании нет менеджеров достаточной компетенции для успешной его реализации, с другой стороны, брать на постоянную работу такого сотрудника тоже нецелесообразно, если только в будущем компания не собирается специализироваться на подобном продукте.

В нашем агентстве часто практикуется привлечение внешних менеджеров на проект. Это связано с тем, что основным нашим продуктом является консалтинг: разработка комплексных коммуникационных решений для клиента.

Далее на этапе реализации на инструментальном уровне появляются подрядчики или временные менеджеры, которые эффективно исполняют конкретные участки проекта.

- А что делать с сотрудниками, если проект, который они ведут, завершился, а новый пока не появился? Ведь если даже перерыв составит небольшой срок, риск демотивации такого сотрудника велик.

- Это вопрос из области эффективного планирования.

Если для компании проект является скорее исключением, верное решение лежит в привлечении временных менеджеров или консалтинговых компаний. Если проекты случаются эпизодически, важно продумать схему, при которой менеджер сможет включаться в текущую деятельность компании. Демотивация ему не грозит в том случае, если сотруднику хорошо понятен участок его работы, если у него достаточно самостоятельности в принятии решений.

На практике такие случаи удачного совмещения проектной и "процессной" работы крайне редки. Причина та, о которой мы говорили выше: проектная и "процессная" деятельности привлекают людей разных психологических типов.

Если же говорить о компании, которая работает по проектной логике, то система управления в ней давно создана - это матричная структура, которая позволяет в гибкой форме создавать рабочие группы на проекты, планировать временные ресурсы сотрудников.

- Когда и при каких условиях сотрудник может вести сразу несколько проектов?

- Если мы говорим о штатном сотруднике компании, которому впервые предстоит столкнуться с особенностями проектной работы, лучше, чтобы у него была возможность получить опыт и проверить свои возможности на каком-то одном проекте. В то же время при найме новых людей имеет смысл брать специалистов с опытом работы в консалтинговых компаниях - именно в этом бизнесе сотрудники могут вести до трех проектов одновременно.

- Одна из насущных проблем в проектной деятельности - проблема сроков. При каких условиях эта проблема становится явью для руководства?

- Анализируя практический опыт, можно выделить некоторые действия в управлении, которые могут привести к проблеме сроков: 1. Отсутствие правильного планирования. При отсутствии навыков управления проектами руководитель может не рассчитать время, необходимое для выполнения каждого из этапов или действий. 2. Недооценка рисков. Например, технический сбой у подрядчиков может остановить весь проект.

В этом случае руководитель должен иметь в запасе альтернативные варианты, чтобы в короткие сроки "перебросить" задачу. 3. Недостаточный текущий контроль всех этапов проекта. Руководитель, доверяющий профессионализму своих сотрудников, может недостаточно внимательно оценивать промежуточные результаты.

Маленькие недоделки на нескольких этапах могут превратиться в большой "снежный ком".

- А что делать, если руководитель видит, что коллектив не успевает к назначенным срокам? Имеет ли смысл ужесточать дисциплину и вводить штрафы?

- Я думаю, штрафы редко оказывают должное воздействие.

К тому же коллектив может не успевать к срокам, потому что сроки на проекте неправильно запланированы руководителем. И здесь тем более штрафы не изменят ситуацию. Мотивация на проекте должна быть выстроена так, чтобы каждый из сотрудников видел, какие преимущества он получит в случае эффективного выполнения своей задачи. Система премий и бонусов, с одной стороны, и штрафов - с другой должна быть сбалансирована.

Перекос в ту или другую сторону не приведет к желаемому результату.

- Бывает так, что компания, не занимающаяся проектной деятельностью, встает перед необходимостью запустить тот или иной проект. В каких случаях можно обойтись силами штатного персонала, а в каких, соответственно, эффективнее привлекать внешних специалистов?

- Все зависит от сложности проекта. Скажем, перед компанией стоит задача повысить эффективность системы документооборота в нескольких подразделениях. В этом случае собирается рабочая группа, ее руководитель отправляется на обучение, формируется соответствующая внутренняя PR-кампания для привлечения внимания персонала и повышения мотивации - и вопрос решен.

Если же компания наметила серьезные управленческие изменения, без внешних консультантов, вероятнее всего, не обойтись. И вопрос не только в том, достаточно ли компетенций у сотрудников компании – дело также в управлении бюджетом этих изменений, в финансовой эффективности. Зачастую просчитать это может только профессионал, для которого этот проект не является дебютным.

- Каковы основные функции и задачи HR-директора в том случае, когда проект затрагивает основы организации компании?

- Поскольку HR-руководитель в компании является "третьей силой", именно в руках директоров по персоналу находится возможность управлять общественным мнением.

Во-первых, нужна внятная пошаговая программа - различные виды информирования сотрудников, общие собрания, позиционирование "агентов изменений". Она позволит обеспечить лояльность персонала на различных уровнях и повышение мотивации к данным изменениям. А во-вторых, нужно грамотно провести адаптацию внешних участников процесса.

- Как обеспечить максимально эффективное взаимодействие внешнего человека со штатными сотрудниками?

- 1. Информировать персонал компании о цели привлечения внешних консультантов. Формат зависит от масштаба задач, которые эти люди призваны решить: это может быть собрание сотрудников департамента или отдела, это может быть описание проекта, его целей, с представлением новой команды на страничке внутреннего сайта компании. 2. Обязательно включать в рабочие группы по проекту персонал компании, который в дальнейшем будет пользоваться результатами деятельности консультантов. В этом случае проект будет максимально эффективным: у внешних людей будет гораздо больше информации, а у сотрудников возникнет ощущение причастности к процессу.



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM