|
|
 |
 |
|
 |
 |
|
|
|
|
|
Электронный ассессмент: как оптимизировать комплексную оценку Начало 25.03.2010 12:00 (по московскому времени)
EXECUTIVE SEARCH - эффективная технология поиска и подбора персонала
Управление денежными потоками. Как повысить финансовую эффективность?
Обратная связь, как инструмент управления
Оплата труда: типичные нарушения работодателя: инспекционная практика
Развитие мышления с помощью интеллект-карт (Mind Map)
Инструменты измерения лояльности, вовлеченности и приверженности персонала
Управление рисками в проекте
|
Неформальное лидерство – от проблемы к сотрудничеству В любой компании есть лидеры двух типов. Явный лидер – это руководитель организации или ее отдела. Роль неформального лидера определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Характер их взаимодействия и задает общую эффективность управления организацией. Признаки и типы неформального лидерства Определяющий принцип лидерства – это признание за человеком способностей понимать интересы других людей и управлять ими в соответствии с этими интересами. Чтобы изучить феномен неформального лидерства, необходимо рассмотреть команду как малую группу. Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров. Итак, неформальный лидер – это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической – управление коллективом. Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества: Неформальное лидерство не имеет чётко выраженной иерархии; тем не менее, оно поддаётся анализу в рамках команды. Основываясь на функционально-ролевом подходе и адаптируя типологию Э. ДеБоно (E. De Bono) применительно к рабочему процессу, можно выделить следующие основные типы неформальных лидеров: В жизни любой тип в "чистом виде" встречается крайне редко. Практически каждый неформальный лидер сочетает в себе качества нескольких типов с преобладающими чертами одного-двух. Определение неформального лидера команды Сам факт наличия неформального лидера в команде невозможно не заметить. Однако для работы с ним руководителю необходимо объективную оценивать его роль в коллективе, его социопсихологические особенности и соответствие тому или иному типу. Эти факторы можно выявить, изучив социально-психологическую обстановку в команде. Для этого применяется социометрический тест. Он позволяет определить позиции каждого члена команды в группе и типы межличностных связей. Тест проводится в форме анонимного заочного опроса, при этом чаще всего задаются следующие четыре вопроса: Построенный на основе полученных данных граф отображает межличностные отношения в коллективе, а его узловые вершины соответствуют неформальным лидерам. Тип лидера можно определить, изучив характер его взаимодействия с остальными членами коллектива. Наилучшие результаты подобный социометрический тест дает в сочетании со SWOT-анализом или диагностическим интервью. Работа с неформальным лидером Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону. На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается – делается во благо компании. При работе с синтезатором необходимы компромиссы – выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика "продавливания" мнения руководителя принесёт скорее отрицательные результаты, поскольку именно "синтезатор", как правило, инициирует негласное сопротивление команды. Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные) сулит это коллективу. Патерналист – самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо – ослабив его позиции. Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу "самого сильного" будет нанесён сокрушительный удар. Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил: 1. Политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера неприменима – увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании. 2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов выясните причину напряжённости в команде. Общайтесь с ним не как с конкурентом, а как с экспертом – тем самым вы повысите свой имидж в его глазах и продемонстрируете общность ваших целей. Постоянно советуйтесь с ним, мотивируйте свои решения, но ни в коем случае не объясняйте ему, что эти действия не направлены против него лично! Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, прибегайте к позитивной мотивации. 3. В любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Сыграйте на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Поручите неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит вам. 4. Последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Дайте высказаться всем, в том числе и вашему сопернику, и лишь после этого сообщите своё решение. Так решается сразу несколько задач: 5. Даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением. Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или вы имеете дело с ярко выраженным деструктивным лидером, постарайтесь свести до минимума его влияние на сотрудников. Не забывайте, что "короля играет свита". Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив – от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не повышайте имидж неформального лидера – а значит, не делайте его успехи достоянием гласности. Напротив, отмечайте его неудачи. Продемонстрируйте свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде – воспользуйтесь этим. Выясните, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватите инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым вы повысите эффективность работы и одновременно удовлетворите лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера. При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна  Версия для печати
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| О проекте Реклама
Контакты
|
©2000-2009, HRM |
