сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2018 13:21:32
Вакансия - Менеджер в сфере B2B (Промопродукция)
  29.07.2018 6:08:11
Самоукиной Натальи Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство
  20.07.2018 14:45:45
Обязаны ли вы создавать архив для хранения кадровых документов?
  10.07.2018 16:23:12
Контент-менеджер
  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Отличия оценки топ – менеджеров от оценки менеджеров среднего звена
Автор: Елена Семеняк
Елена Ермилова
Дата публикации: 08.07.2008

Версия для печати

Отличия оценки топ–менеджеров от оценки менеджеров среднего звена

Процедура оценки топ-менеджеров компании – тема очень волнительная для специалистов. Дело в том, что социальный ранг топ-менеджеров как правило выше чем ранг оценщиков. В результате специалисты констатируют различные проявления сопротивления, подчас вполне разумного, со стороны топов. Оценка – это не только необходимость или ресурс развития, но и власть тех, кто ее осуществляет. Что бы ни говорили про объективность те, кто проводит сами процедуры

По материалам выступления Елены Семеняк, MBDGroup на очередном заседании "Клуба профессионалов по оценке" Школы Корпоративного тренинга Вячеслава Летуновского.


Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, пояснила Елена, мы говорим в первую очередь о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты.

ОТЛИЧИЯМЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНАТОП-МЕНЕДЖЕРЫ
Цели оценкиФормирование кадрового резерва.

Оценка на соответствие уровню по модели компетенций. Выделение зон развития.

Составление индивидуальных планов развития. Формирование плана обучения. Определение методов обучения.

Создание индивидуальной программы развития для топ – менеджера.

Помощь главе компании в более эффективном использовании ресурсов своих топ – менеджеров.

Основные методики проведения оценкиАссессмент – центр

Центр развития.

Оценка 360.

Профессиональное тестирование.

Интервью по компетенциям.

Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент).

Ассессмент - центр

Методы оценки топ – менеджеров

Перечисляя основные методы, применяемые при оценке топ менеджеров, докладчик назвала: индивидуальный ассессмент и командный (групповой) ассессмент.

Далее Елена рассматривает отдельно каждый метод.

Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент)
Методы оценки топ – менеджеровИндивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент)Групповой ассессмент: Ассессмент-центр
Определениекомплексная оценка профессиональных и личностных навыков топ - менеджера с помощью длительного глубинного интервью по ключевым событиям в жизни.комплексная оценка, обеспечивающая максимальную объективность, за счет наблюдения реальных проявлений определенных поведенческих индикаторов компетенций в смоделированных рабочих ситуациях
В каких случаях используетсяв случаях, когда к каждому топ – менеджеру требуется индивидуальный подход и командная работа невозможнав случаях сплоченной команды топ – менеджеров
Технологиябиографическое глубинное интервьюролевые игры, кейсы, тест и т.п.
Продолжительностьот 4 до 6 часовот 8 часов до 2-х дней
Этапы
  • Определение целей оценки
  • Составление критериев оценки (идеальных профилей)
  • Проектирование интервью
  • Проведение интервью
  • Анализ данных и подготовка отчета
  • Индивидуальная обратная связь
  • Определение целей оценки
  • Презентация проекта топ-менеджерам и вовлечение топ-менеджеров в проектирование идеальных профилей
  • Составление критериев оценки (идеальных профилей)
  • Проектирование процедур оценки
  • Проведение ассессмент-центра
  • Анализ данных и подготовка отчетов
  • Индивидуальная обратная связь всем участникам ассессмент-центра
ОсобенностиПри применении данного метода требуется достаточно сложный и длительный подготовительный этап. Важно подробно проанализировать резюме оцениваемого.

Анализу подвергаются события, происходившие в жизни оцениваемого в течение длительного периода времени, иногда начиная с детства и заканчивая периодом работы на занимаемой должности. В фокусе внимания интервьюера достижения и неудачи, стиль принятия решений, мотивация и многие другие моменты.

Немногие компании обращаются с запросом по проведению оценки методом глубинного интервью. Это обусловлено тем, что крайне мало профессионалов-консультантов, в полной мере владеющих данным методом. Метод глубинного интервью, в отличие от привычного нам интервью по компетенциям, существенно ближе к профессиональным психологическим методам, таким как психоанализ.

При работе с топ менеджерами обратная связь носит развивающий характер и по опыту коллег более продолжительна, чем в случае с менеджерами среднего звена – в среднем сессия обратной связи продолжается 3-4 часа на одного участника.

Невозможно уложить процедуру ассессмента в запланированные 8 часов. Обычно оценка топов занимает не менее 10 часов (на группу из 6-10 человек).

В качестве примера Елена привела проект, над которым работает сейчас вместе с коллегами из MBD Group. На согласование проекта и на формирование понимания «для чего проводится оценка» было затрачено почти 4 месяца.

Елена отметила, что руководители, особенно высокого уровня, могут воспринять попытки их оценить как угрозу авторитету и положению или просто как досадное отвлечение от основной работы. Именно для снижения негативной реакции руководителей необходимо уделить повышенное внимание презентации проекта оценки и вовлечению руководителей в проектирование профилей на этапе подготовки ассессмента.

Если говорить об оценке топов с целью формирования кадрового резерва, то руководителей необходимо убедить, что, с одной стороны, компания нуждается в том, чтобы была подготовлена достойная смена топ менеджерам, а с другой – что подготовка такой смены не скажется на положении нынешнего руководства.

Проектирование процедур оценки. Проведение АЦ и обратная связь

В своем проекте Елена и ее коллеги использовали достаточно сложную, по ее словам систему процедур оценки. Далее будет описана методика, применяемая Еленой Семеняк и ее коллегами. Она может расходиться с привычными методами оценки.

В описываемом проекте было выбрано 8 ключевых компетенций, под каждую из которых были подготовлены здания для АЦ, как индивидуальные, так и групповые. Елена не стала перечислять используемые упражнения, они достаточно стандартны по форме и хорошо описаны в литературе, однако подчеркнула, что залогом успешности оценки топ менеджеров является уникальность упражнений (разработаны специально для данной компании) и обязательный учет специфики деятельности топов в компании.

Особенностью подхода, применяемого MBD Group при оценке топ менеджеров, является обязательная индивидуальная беседа с каждым участником после каждого упражнения в течение 10-15 минут. Это делается потому, что не всегда наблюдатель в ходе оценки адекватно оценивает поведенческие проявления. Не смотря на высокую квалификацию наблюдателей, они тоже люди и могут ошибиться, неправильно интерпретировать поведение. Поэтому беседа после каждого упражнения необходима для подтверждения оценок наблюдателей и выявления намерений (мотивации) участников в ходе упражнения. Ситуация в ходе упражнения или ошибки в формировании группы (и такое случается) могли привести к тому, что участник не смог в полной мере проявить свои компетенции в данном упражнении. Беседа после упражнения поможет выявить намерения участников в ходе упражнения и скорректировать или уточнить оценки наблюдателей.

По окончании всех упражнений и заданий АЦ проводится итоговое интервью по компетенциям. Как правило, это интервью на понимание бизнеса. Оно обычно содержит порядка 40 вопросов (задаются, как правило, не все вопросы), подготовленных заранее, и занимает от 20 до 40 минут. По наблюдению Елены, чем больший профессионализм проявляет оцениваемый, тем больше времени занимает интервью по компетенциям. Это связано с тем, что самые высокие оценки по компетенциям требуют самого тщательного подтверждения и обоснования.

По итогам АЦ дается обратная связь всем участникам: максимально обоснованная развивающая обратная связь, разумеется, в индивидуальной беседе. Участнику объясняют, какие оценки и почему именно были поставлены, все оценки подкрепляются описанием реально проявленного поведения в ходе АЦ: цитатами-высказываниями самого участника в ходе упражнений и интервью. Должны быть обоснованы даже десятые и сотые части оценки.

Сходства методов:

1. Оба метода позволяют получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.

Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных фактов из биографии, делового поведения и достигнутых результатов.

Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения в реальной смоделированной ситуации.

2. Оба метода дают возможность создания актуальной индивидуальной программы развития для топ – менеджера, на основании выявленных сильных сторон и зон развития.

3. Использование любого из представленных методов мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.

Различия методов представлены в таблице. Сразу стоит оговориться, что данные по стоимости услуг были подготовлены маркетинговым отделом компании MBD Group в среднем по рынку.

Индивидуальное глубинное интервьюАссессмент - центр
Стоимость проведения за 1 человекаОт 1200 до 3000у.е. От 600 до 1500у.е.
Сроки предоставления отчетовОт 1 неделиОт 1,5 недель
ТехнологияОценка каждого человека в индивидуальной беседе, по специально разработанной для каждого участника схеме интервьюОценка каждого человека в ходе групповой и индивидуальной работы
ВедущиеВнешний консультант, специализирующийся в данной области, с соответствующим опытом работы и знаниями предметной области.Внешние консультанты (не менее 3 на группу из 8 человек), либо независимый центр оценки в компании.
Таблица 2. Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента. Различия © MBD Group

По мнению Елены и ее коллег, нежелательно проводить ассессмент менеджеров без привлечения сторонних консультантов. Менеджеры не хотят, чтобы их оценивал кто-то, имеющий в компании более низкий статус. Поэтому привлекаются сторонние провайдеры для оценки, при этом отдел по работе с персоналом может принимать деятельное участие в работе, в разработке компетенций, профилей.

Основные ошибки при оценке топ менеджеров

Ошибки при планировании оценки
ОшибкаСледствие
1Использование стандартных процедур и заданий (кейсы, деловые игры)Согласно теории вероятности в группе наверняка попадется человек, знакомый с каким – либо кейсом.
2Составление идеального профиля успеха с единым набором параметров (владение всем набором компетенций на одном уровне).Функционал топ – менеджера зависит от его должности и обязанностей, при этом не требуется одинаковое владение всем набором компетенций. Например, если понимание бизнеса на должности должно соответствовать 3,5 по 4-х балльной шкале, то компетенция «командность» может быть достаточно развитой на уровне в 3 балла.
3Недостаточное вовлечение руководителей топ – менеджеров в формировании профилей и методики оценки.Недостаточная мотивация топ – менеджеров и, как следствие, негативное восприятие всех оценочных мероприятий. Часто сопротивление первых лиц компании приводит к «заморозке» проекта.
4Недостаточный внутренний PR мероприятия.Отсутствие детальной информации о целях и задачах проекта могут привести к распространению слухов и домыслов.
5Согласование наблюдателей за несколько дней до начала проекта, либо замена уже согласованных консультантов.Неправильно подобранный на проект консультант может спровоцировать неприятие процедуры оценки со стороны топ – менеджеров в группе.

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки.

Ошибки при проведении оценки
ОшибкаСледствие
1Недостаточная мотивация участников перед началом ассессмент – центра.Негативное восприятие всего мероприятия. Неадекватное поведение.
2Игнорирование статуса участников.В данном случае высока вероятность возникновения конфликта между участниками и наблюдателями.
3Недостаточная компетентность и подготовленность наблюдателей или хотя бы одного наблюдателя.Отказ клиента от консультанта (в лучшем случае) либо отказ от проекта вообще.
4Предоставление информации об оцениваемых компетенциях.Распространение информации по компании. Подготовка следующей группы участников к ассессмент – центру и, как следствие, результаты оценки несоответствующие действительности (причем как в повышение, так и в понижение).
5Наблюдение одним и тем же консультантом за один и тем же участником в ходе всего ассессмент – центра.Резкое снижение объективности оценки.
6Выводы об участниках в ходе ассессмент – центра.

Озвучивание вывода.

Ни в коем случае нельзя сравнивать участников между собой!

Любые выводы об уровне владения теми или иными навыками должны делаться в процессе командного сведения результатов. В противном случае вывод может носить не объективный характер и вызвать негативную реакцию у участника.

Перед началом мероприятия ведущий АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между ведущим АЦ и участниками, создана рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.

Пример: В случае отказа отвечать на какой-то вопрос консультант позволил себе высказывание типа «Вы же понимаете, что результаты скажутся на вашей карьере». Такого рода поведение консультанта привело к закрытию всего проекта оценки и увольнению самого консультанта из компании. Высказывания подобного рода моментально настраивают группу против всей процедуры оценки, а в случае с оценкой топов еще и не соответствуют действительности т.к. как уже говорилось выше – цель оценки топов в первую очередь – развитие их компетенций. Данный пример может служить иллюстрацией и к ошибке № 3

Информация об оцениваемых компетенциях обязательно предоставляется участникам, но уже после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники будут знать критерии оценки и выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.

В ходе оценки происходи смена наблюдателей, что позволяет достичь большей объективности

Нельзя выставлять окончательные оценки сразу или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются эмоции, как позитивные, так и негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.

Ошибки при осуществлении обратной связи

Типы ошибок обратной связи немного, но зато они - одни из самых серьезных, и могут поставить под угрозу результаты всего проекта.

Настоящая оценка должна быть только горизонтальной — нужно учитывать исключительно мнение равных.

Стивен Кови (Steven Covey), «7 навыков высокоэффективных людей».

ОшибкаСледствие
1Недостаточная проработка отчета и обоснование оценок.Несогласие с результатами оценки. Критика работы группы консультантов.
2Разрыв ожиданий топ–менеджера от обратной связи и консультанта.

Топ–менеджер ожидает не просто презентацию результатов ассессмент–центра и краткое описание, какие компетенции нужно развивать, а детализированный обоснованный на примерах отчет по каждой оценке с выделенными направлениями и способами развития.

Несоответствие ожидаемой и представленной информации приводит к спорам по каждой оценке, негативной реакции и в редких случаях к судебным искам.

Каждая оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие.

Любая обратная связь руководителю трансформируется в развивающую ОС или мини-коучинг. При этом рекомендации по развитию в идеале носят конкретный характер, и учитывают специфику работы руководителя. В некоторых случаях собственно поиск способов развития компетенций ложится на плечи специалистов по обучению и развитию внутри компании, в некоторых случаях – входит в обязанности консультантов.

Елена Семеняк, MBDGroup
Елена Ермилова,
"Клуб профессионалов по оценке" Школы Корпоративного тренинга Вячеслава Летуновского



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM