Управленческий интеллект в реальной жизни: умение понимать людей


Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО. Смотрите информацию о книге здесь>>

Управленческий интеллект в реальной жизни: умение понимать людей

Второй важный аспект, в котором раскрываются особенности управленческого интеллекта, — это работа с людьми.

Но управленческий интеллект проявляется не в личностных особенностях, манерах и обаянии, а в когнитивных способностях, позволяющих понимать и грамотно использовать все разнообразие межличностных отношений в различных обстоятельствах. Ниже описан реальный пример того, как исполнительный директор компании Boeing, не блиставший развитым управленческим интеллектом, боролся за то, чтобы она вновь стала приносить прибыль.

История Филиппа Марри Кондита, который на протяжении семи лет был президентом и исполнительным директором компании Boeing, — это рассказ о человеке, занявшем место, не соответствовавшее его реальным возможностям. Способности, благодаря которым Филипп Марри Кондит стал высококлассным инженером и мог решать сложнейшие производственные задачи, мало пригодились ему на руководящей должности. Он не обладал развитым управленческим интеллектом, особенно в отношении социальных вопросов. В результате Филипп оказался абсолютно неспособным выстраивать отношения с людьми.

По этой причине в компании постоянно возникали конфликтные ситуации, которых исполнительный директор абсолют но не замечал. Кондит оказался настолько оторван от окружающих на своей должности, что не мог правильно оценивать состояние межличностных отношений в компании и эффективно решать социальные вопросы. Отсутствие проницательности привело к тому, что при осуществлении продаж Филипп Кондит стал придерживаться принципа «цель оправдывает средства». Топ-менеджеры его команды были вынуждены участвовать в целом ряде сомнительных сделок, которых — будь на мес те Филиппа Кондита другой руководитель — можно было бы избежать. В результате компания Boeing стала верхом совершенства в отношении производства, но заработала на рынке США незавидную репутацию, поскольку постоянно ввязывалась в конфликты.

Например, финансовый директор компании Майкл Сирс договорился с сотрудником Пентагона Дарлином Дрюоном о том, что тот получит место в компании, а Boeing в обмен на это повысит цены на свою продукцию. В 2004 году по вине Майкла Сирса разразился скандал, в результате которого он был отправлен на восемь месяцев в федеральную тюрьму. Кроме того, в 2003 году несколько контрактов, заключенных компанией Boeing, были признаны недействительными по причине того, что часть информации о конкурентах была получена незаконным путем и использована компанией в целях получения более выгодной позиции на рынке.

Компания Boeing отрицала участие Филиппа Кондита в скандалах. Но люди, которые были непосредственно задействованы в этих конфликтах, заявили о том, что Кондиту несколько раз направлялись соответствующие предупреждения, которых он либо не понимал, либо предпочитал игнорировать.

«Ф. Кондит получал огромные суммы от выполнения военных заказов, вынуждая при этом своих подчиненных ходить по лезвию бритвы», — комментирует Лорен Томпсон, аналитик по военным заказам Лексингтон-института в Арлингтоне, штат Вирджиния. Последней каплей стало то, что в результате такого подхода в 2003 году компания Boeing списала более одного миллиарда долларов на расходы по сделке. Постоянно повторяющиеся скандалы привели к тому, что в ноябре 2003 года Филипп Кондит был вынужден покинуть компанию [8].

Как могло случиться, что Кондит пошел по неверному пути? Он не желал признавать того факта, что его подчиненные в погоне за очередным контрактом могут зайти слишком далеко. В частности, Кондит не учел того, насколько серьезно определенные направления рабо ты некоторых его топ-менеджеров могут идти вразрез с этическими принципами бизнеса. Ф. Кондит позволил своим подчиненным действовать совершенно самостоятельно и не курировал их работу, что было следствием непонимания специфики межличностных отношений и впоследствии дорого ему обошлось.

Кроме того, Филипп Кондит не смог адекватно оценить возможных последствий своих действий. Он не умел координировать действия своих подчиненных и не желал прислушиваться к предупреждениям со стороны сотрудников.

В результате Кондит не учел, насколько серьезными при подобном подходе могут быть последствия сиюминутной прибыли и какой урон они нанесут бюджету и репутации компании.

Теперь рассмотрим пример того, как другой исполнительный директор компании разрешил конфликт, представлявший серьезную угрозу ее существованию.

Ван Джонсон рассказал нам о конфликтной ситуации, имевшей место в то время, когда он стоял во главе компании

Sutter Health. Это была одна из ведущих медицинских компаний на рынке США, обслуживавшая сотни различных организаций. Компания Blue Cross, один из наиболее крупных клиентов Sutter Health, приносила довольно много проблем, в результате чего возникла угроза банкротства ряда больниц и консультационных центров компании Sutter Health. Ситуация сложилась крайне сложная и деликатная. «Практически у каждого сотрудника в Sutter Health были проблемы с этим клиентом. То они не производили расчет, то производили его не вовремя. Если с нами и рассчитывались, то оплата была значительно ниже принятой на рынке».

Перед Джонсоном возникла дилемма: вступить в конфликт с Blue Cross, в результате чего больницы и консультационные центры компании Sutter Health пришлось бы вычеркнуть из списка их основных клиентов, либо продолжать мириться с ситуацией и спокойно наблюдать за тем, как Sutter Health движется к банкротству. К сожалению, опыт других фирм, которые предпочли действовать жестко и вступили в продолжительную борьбу со страховыми компаниями, оказался весьма неудачным. Многие из них потерпели поражение в этой борьбе и разорились. Джонсон опасался, что то же самое произойдет и с Sutter Health.

Однако в компании все были явно настроены на борьбу. Сотрудники Sutter Health представляли себе Blue Cross алчным монстром, который собирался выжать из них все соки даже ценой банкротства их лечебных учреждений.

Но Ван Джонсон видел эту ситуацию по-другому. Он понимал, что война означала бы проигрыш — при этом пострадают все, кто примет в ней участие. Следовало искать альтернативу, и для начала нужно было попытаться взглянуть на ситуацию глазами компании Blue Cross.

Джонсон встретился с Дэном Кроули, бывшим руководителем компании Foundation Health, которая ранее была партнером Sutter Health, чтобы рассмотреть сложившуюся ситуацию с позиции страховой компании.

«Дэн представил ситуацию с точки зрения отрасли здраво охранения. Ведение бизнеса в этом случае существенно отличается от системы, принятой в нашей отрасли; хотя на первый взгляд они очень похожи, но мотивы совершенно разные. Дэн помог мне понять, в чем именно состоит разница. Мне пришлось найти того, кто в этом разбирается и при этом не имеет отношения к нашему бизнесу. В свое время Дэн был исполнительным директором страховой компании и знал, какие здесь возможны нюансы».

Джонсон поставил себя на место Blue Cross, и это помогло ему увидеть проблему совершенно в ином свете, най ти альтернативный подход к ее решению. Он изучил административную систему компании Blue Cross и попытался разобраться в том, где их пути с Sutter Health расходятся.

Он также проанализировал эту систему в Sutter Health, чтобы понять, какие сложности она создает для компании Blue Cross.

«Мне пришлось много раз спрашивать себя, действительно ли я понял, в чем тут дело. Что у них происходит со счетами? Почему они опаздывают с платежами? Какую помощь им предложить? Я ведь не мог просто прийти к ним и изложить свои условия без объяснения того, каким образом мы сможем объединить две системы — их и нашу — и заставить их работать на благо обеих компаний.

Я встретился с Роном Уильямсом из Blue Cross, теперь Аetna, и мы обговорили основные моменты. Цель этой встречи состояла не в том, чтобы вступить в борьбу и объявить компании Blue Cross, что Sutter Health больше не пойдет на невыгодные условия. Напротив, это была попытка прийти к взаимному согласию. Именно об этом мы говорили с Роном Уильямсом.

Какие проблемы мы [Sutter] создавали им [ Blue Cross], какие проблемы возникали у нас по их вине? И, конечно же, мы говорили о ценах. Но в основном речь шла о том, каким образом мы можем перестроить отношения между нашими компаниями так, чтобы они обе преуспевали. Были необходимы изменения с обеих сторон. И, по правде говоря, в том, что касалось нашей компании, на это требовался не один день. Следовало внести существенные изменения и перестроить то, из-за чего возникали конфликты в отношениях с компанией Blue Cross».

Джонсон подошел к решению проблемы с четким понимаем точки зрения компании Blue Cross и добился того, что его переговоры с Роном Уильямсом имели конструктивный характер. После того как на протяжении последних трех месяцев Sutter Health и Blue Cross были в весьма натянутых отношениях, им наконец удалось прийти к согласию.

«Нельзя подходить к вопросу так, что кто-то плохой, а мы хорошие. Мы создаем им столько же проблем, сколько они нам. Поэтому если мы хотим, чтобы нам пошли навстречу, нужно разобраться, какова наша роль в этой проблеме, отнестись к этому со всей ответственностью и предложить альтернативный вариант действий со своей стороны. Такой подход полностью изменил характер наших переговоров. Это была не попытка доказать, кто из нас прав, а стремление прийти к согласию и сделать то, что будет лучше для нас обоих».

Результат вышел ошеломляющий. Благодаря такому подходу к делу, Sutter Health удалось избежать повышения цен в течение последующих шести лет.

«Сегодня компания Blue Cross — один из самых добросовестных наших клиентов. Они вовремя производят расчеты, стабилизировали свои внутренние процессы. Мы также внесли изменения, необходимые с нашей стороны. Я не могу сказать, что все идеально, но сейчас все лучше, чем было раньше. Нам удалось добиться равновесия».

Как Вану Джонсону удалось найти выход из, казалось бы, абсолютно безнадежного положения? Во-первых, он осознал, каковы могут быть последствия, если компания Sutter Health вступит в борьбу с Blue Cross. Это означало бы прямой путь к краху. Джонсон понимал это и стал искать альтернативу. Обратившись за помощью к Дэну Кроули, исполнительному директору посторонней страховой компании, Джонсон смог правильно оценить вероятную организацию работы в компании Blue Cross. А посмотрев на ситуацию с точки зрения противника — компании Blue Cross, — он смог подойти к решению проблемы конструктивно, и это возымело соответствующий результат.

Управленческий интеллект в реальной жизни: оценивание самого себя


Управленческий интеллект играет важную роль при восприятии собственных действий и помогает руководителю исправлять свои ошибки. В этом можно убедиться на следующих примерах. Вольфганг Шмидт руководил компанией Rubbermaid как раз в то время, когда журнал Fortune называл ее «лучшей из компаний». Это был 1993 год. Спустя всего пять лет положение Rubbermaid настолько ухудшилось, что ее пришлось продать крупной корпорации — Newell. Что же произошло? Дело в том, что в 1990-х годах ситуация на рынке в корне изменилась, и мелкие производители стали снижать цены на новые виды продукции. Вольфганг Шмидт отказался пойти у них на поводу. Он говорил: «Наш многолетний опыт показывает, что повышение цен всегда приносило нам успех. Мы должны убедить нашего клиента в том, что повышение цен необходимо».

Менеджеры компании Rubbermaid не раз обращали внимание Вольфганга Шмидта на положение дел на рынке и говорили о необходимости снизить цены, чтобы сохранить конкурентоспособность, но Шмидт их не слушал. Даже когда наиболее крупный клиент Rubbermaid, компания Walmart, заявила о прекращении закупок продукции у Rubbermaid в случае повышения ею цен, Шмидт продолжал стоять на своем. Walmart сдержала свое слово, уступив место на своих прилавках конкурентам компании Rubbermaid.

Вольфгангу Шмидту не хватало управленческого интеллекта, результатом этого стало неадекватное восприятие собственных действий; прежде всего, он не умел быть открытым и соответственно использовать информацию, указывавшую на ошибочность его представления о самом себе.

Сегодня, когда все меняется с головокружительной быстротой, руководителям приходится принимать решения на бегу, не обладая информацией в полной мере. Даже самые проницательные из них не застрахованы от ошибки, поэтому некоторые ситуации требуют обязательного контроля со стороны других людей. Поскольку невозможно требовать от руководителя, чтобы все его решения были неизменно правильными, важно, чтобы он сам всячески приветствовал и искал возможность получать информацию, которая позволяла бы ему увидеть свои собственные погрешности в оценке ситуации либо в своих действиях.

Неспособность Вольфганга Шмидта критически оценить свои недостатки и свое представление о вещах привела к тому, что он не придал значения важной информации, которую окружающие пытались донести до него. Поскольку составление плана действий, рассчитанного на длительную перспективу, требует от руководителя учета множества различных точек зрения одновременно, низкий управленческий интеллект и неадекватное восприятие самого себя, а также нежелание пересмотреть свои убеждения приводят к тому, что руководитель принимает неверное решение. Несомненно, одним из важнейших качеств грамотного руководителя является его способность к критическому восприятию собственных мыслей и поступков. Происходит ли это на совещании по планированию стратегического развития компании, с глазу на глаз или в какой-либо другой обстановке — лидеру следует всегда прислушиваться к оценке его идей другими людьми и проводить параллель между своими взглядами на данную проблему и точкой зрения других сотрудников компании. Это вовсе не означает, что руководитель — это робот, которому чужды человеческие эмоции, такие, например, как желание защититься от окружающих; речь идет о том, что руководитель — это человек, который умеет справляться со своими эмоциями и адекватно оценивать свои ошибки.

Рассмотрим теперь другую ситуацию. Том Прайзлек четверть века руководил медицинским центром Cedars-Sinai, и ему стоило немалых усилий выстроить нормальные отношения между руководством и рядовым персоналом клиники. «Я находился в непосредственной близости к делам компании, это сослужило мне хорошую службу и позволило сотрудникам чувствовать себя комфортно, когда им приходилось предоставлять мне какую-либо информацию».

Но в конце 2002 года Том Прайзлек столкнулся с ситуацией, заставившей его открыть глаза на суровую реальность: оказалось, что он лишен возможности общаться со многими сотрудниками компании. Это стало заметно при попытке организовать совместными усилиями работу медсестер в клинике. Менеджеры по персоналу обратили внимание на атмосферу недоверия и враждебности, установившуюся между сестринским персоналом и администрацией. Особое беспокойство вызывали планы по сокращению штатов. Администрация всячески пыталась внести в них коррективы и улучшить положение, но сотрудники просто не верили в способность руководства разумно разрешить проблемы.

Это подействовало на Тома Прайзлека крайне удручающе: ведь ему казалось, что он в курсе всех отношений руководства с персоналом. Он начал активное внедрение программы под названием «Извлеченный урок» с целью выяснить, в связи с чем руководство, менеджеры, и персонал компании настолько отдалились друг от друга и что необходимо предпринять для разрешения этой ситуации.

Прайзлек также настаивал на необходимости выяснить, почему его собственные действия привели к абсолютно противоположному результату. Благодаря усилиям сотрудников центров по организационному совершенствованию, а также личным беседам с персоналом, Прайзлеку удалось понять, какова была его роль в сложившейся кризисной ситуации.

Почему же он вовремя не увидел проблему? «Дело в том, что мы все стремимся к зоне комфорта. Если бы вы тогда спросили у меня, поддерживаю ли я связь с руководящим звеном и с персоналом компании, я бы ответил утвердительно. Но со временем я стал смотреть на это иначе. Я понял, что уже не поддерживаю отношений ни с теми, кто давно работает в компании, ни с новыми сотрудниками, с которыми у меня не было возможности наладить связь. Это были не те отношения, которые необходимы для успешного управления компанией».

Несмотря на то, что Том Прайзлек уже более 25 лет руководил медицинским центром Cedars-Sinai и делал все возможное для постоянного поддержания связи с его менеджерами и с персоналом, ему не удалось выстроить позитивные отношения с людьми, которых он знал уже много лет. Усилия, направленные на это, обходились компании ежегодно в сумму от 5 до 10% прибыли. Однако, вопреки его ожиданиям, большинство сотрудников так и остались

ему незнакомы. К тому же, Прайзлек не располагал другими способами организации работы.

«Я действовал не до конца осознанно», — признается Том Прайзлек. Хотя на самом деле, он проводил регулярные проверки персонала и следовал многолетней проверенной практике по отслеживанию настроений в коллективе.

«Многие объективные критерии выглядели весьма убедительными, — поясняет Том Прайзлек. — Компания росла. Показатели по некоторым аспектам демонстрировали полную удовлетворенность персонала условиями работы, а в некоторых других направлениях предлагали возможность их улучшения, но в целом данная информация не отражала всей глубины проблемы. А вернее сказать, я не желал ее замечать, и принимал черное за белое».

Тем не менее, оглядываясь назад, Том Прайзлек признает: «Те люди действительно не знали меня. Я начал терять то доверие, которое давали мне эти связи». Регулярное общение с членами правления компании, с другими своими коллегами, с менеджерами и сотрудниками помогло Тому Прайзлеку признать свои ошибки, которые привели к возникновению проблемы.

Он незамедлительно принял меры, чтобы исправить ситуацию. «Я начал менять сложившийся в отношении меня стереотип, стал намного чаще и более целенаправленно общаться с сотрудниками и проводить частные беседы с небольшими группами директоров, менеджеров и простых служащих (новых и тех, кто давно работал в компании).

Целью этих встреч было выстраивание правильных отношений с людьми. В результате нам удалось установить постоянный контакт и научиться прислушиваться друг к другу».

Сегодня около 85% из 8000 сотрудников Cedars-Sinai при опросе, проводимом в компании, назвали свое руководство честным, справедливым и достойным доверия, а 92% из них ответили, что порекомендовали бы другим свою компанию в качестве работодателя. Эти данные демонстрируют, что по сравнению с 2002 годом, когда и возникла пиковая ситуация, уровень доверия к компании со стороны сотрудников возрос на 30%. К концу 2004 года руководство компании отказалось от изменений, которые первоначально планировалось провести в отношении медицинских сестер. Как Тому Прайзлеку удалось в такой короткий срок добиться столь значительных изменений?

Его исключительная интуиция и управленческий интеллект помогли ему правильно взглянуть на самого себя, что было весьма существенным фактором. Он стал внимательно прислушиваться к мнению других и стремился получить максимум информации о том, где он допустил ошибку. Он ввел программу «Извлеченный урок» и стал настаивать на том, чтобы производимый анализ начинался именно с попытки выявить собственные ошибки и определить, как его действия повлияли на потерю связи с коллективом. Далее, он смог критически взглянуть на ограничения в своих собственных взглядах, а именно — на то, каким образом он оказался изолированным от коллектива компании. Именно те усилия, которые приложил Том Прайзлек для осознания своей собственной роли в сложившейся ситуации, а также его желание изменить эту роль ради возможности решить проблему в кратчайшие сроки, и помогли ему так быстро добиться нужного результата.

Издательство «Эксмо» - универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. Было основано в 1991 г. как дистрибутор книжной продукции, самостоятельной издательской деятельностью занялось в начале 1993 года, а к середине 90-х уже вошло в число лидеров российского книжного рынка и признается Издательством № 1 в России. В 2007 году «Эксмо» выпустило 11.863 наименований книг общим тиражом 93,4 млн., авторский портфель Издательства насчитывает без малого 6000 имен. Сегодня «Эксмо» занимает 15% российского книжного рынка. Заказать на OZON>>

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Материал размещен на сайте HRM.RU