HR-бюджетирование в аграрной компании


Правда (неприятная для эйчара) заключается в том, что большинство HR-команд предприятий не участвует в принятии стратегических решений и бюджетировании. Согласно опросам экспертов, только 21,7% руководителей HR-служб являются членами бюджетных комитетов своих компаний и принимают участие в бюджетировании.

На мой взгляд, такое положение дел — результат совместного действия целого ряда факторов:

  • большинство руководителей или собственников предприятий не готовы делегировать HR-подразделению полномочия в части стратегического и оперативного управления персоналом;
  • заработная плата эйчаров не зависит от эффективности управления финансовыми затратами;
  • нет современных практических наработок по HR-бюджетированию, пособий в помощь эйчару;
  • «больное место» — слабая экономическая подготовка эйчаров (как правило, это люди с гуманитарным образованием, которым не хватает знаний в области экономики/финансов);
  • нежелание HR-директора брать на себя финансовую ответственность.

    Новые тренды

    Конечно, в динамично развивающихся отраслях ситуация не столь плачевна, более того, за последние 10 лет здесь наметились положительные сдвиги:
    1. Переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Руководители и собственники начинают понимать, что единственный уникальный ресурс, который им доступен — это люди (технологии, средства механизации, семена и прочее всем одинаково доступны, в том числе конкурентам). Причем принципиальное отличие этого актива от остальных в том, что он не принадлежит компании.

    2. Переход от инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Раньше работа департаментов управления персоналом, по сути, была реактивной — они реагировали на возникающие проблемы, «тушили пожары». Сегодня они организуют свою работу, исходя из стратегических задач предприятия.

    3. Переход от выполнения фрагментарных кадровых функций к HR-партнерству. Теперь управление персоналом рассматривается не как функция специализированных отделов, а как основная задача всего пула менеджеров компании.

    4. Рост профессионализации HR-функции. Этому во многом способствовало накопление профессиональной экспертизы в HR-сообществе, а также выход на рынок более молодых специалистов с соответствующей профессиональной подготовкой.

    5. Переход от статистики к прогнозированию. Это стало возможно с внедрением в компаниях (в первую очередь, крупных) современных ERP-систем, компьютеризацией большинства рабочих мест, широкой автоматизацией бизнес-процессов, а также развитием технологий, позволяющих накапливать и анализировать большие массивы данных.

    6. Акцент на управлении изменениями. Как показали результаты многочисленных исследований, критическим фактором успеха в изменениях является человек. Поэтому HR-менеджеры должны стать не просто «специалистами по изменениям» — теми, кто помогает людям к ним приспособиться, но «агентами изменений» — теми, кто инициирует изменения в своей организации и ими управляет.

    7. Существенное изменение принципов и системы мотивации персонала, в том числе и сотрудников самой HR-службы. На дефицитном рынке труда не только сложно найти и отобрать нужных специалистов — не менее трудно их удержать. Сделать это можно с помощью эффективных (а часто и нестандартных) методов мотивации.

    8. Переход от «повышения квалификации» к «развитию талантов». В основе этой трансформации лежат исследования ученых, показавших, что в динамично развивающемся обществе люди должны учиться всю жизнь (концепция lifelong learning), а в развитии человека предпочтительнее опираться на сильные стороны, а не исправлять недостатки.

    9. Расширение и углубление социального партнерства. Сегодня весь мир переходит от методов экстенсивного роста к деятельности, основанной на принципах устойчивого развития, что предполагает учет интересов и выстраивание взаимовыгодных отношений с самыми разными группами стейкхолдеров.

    Персонал: затраты или инвестиции?

    С точки зрения бюджетного управления HR-департамент может рассматриваться:

  • как «центр затрат», тогда основной его задачей является сокращение расходов), либо
  • как «центр инвестиций», тогда его задачей становится получение прибыли от вложений в развитие персонала.

    По большому счету перед HR-службой стоят всего две задачи — эффективно:

    1) привлекать человеческие ресурсы;
    2) управлять («владеть») ими.

    Необходимостью на постоянной основе решать эти глобальные задачи определяются четыре целевые функции HR-менеджмента:
    1. Привлекать в компанию наиболее талантливых, профессиональных и эффективных специалистов.
    2. Удерживать ключевых и самых эффективных сотрудников.
    3. Повышать результативность работы персонала.
    4. Оптимизировать затраты на него.

    Конечно, эти функции конкретизируются и разбиваются на подзадачи — в зависимости от сложившихся на рынке труда условий и стоящих перед компанией стратегических задач. Например, для нашей HR-команды в текущем году самыми важными будут следующие направления:

  • уменьшение затрат на поиск и подбор персонала;
  • качественная и быстрая адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга (за счет собственных ресурсов);
  • внедрение простой и эффективной системы материальной мотивации;
  • подбор нестандартных методов нематериальной мотивации для ключевых сотрудников;
  • построение эффективной внутренней системы обучения и развития персонала, в том числе дистанционных форм обучения;
  • усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, развитие HR-бренда компании;
  • проведение низкобюджетных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива.

    Специфика бюджетирования в аграрном секторе

    Как происходит бюджетирование расходов на персонал на большинстве предприятий агросектора? В типовой структуре HR-бюджета традиционно выделяют два блока:

    1. Основные условно-постоянные расходы:

  • плановый штат работников и его изменения;
  • основная оплата труда (постоянная и переменная);
  • доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты;
  • индексация выплат;
  • оплата временной нетрудоспособности, отпусков, подмена отсутствующих работников, мобилизационные гарантии;
  • сезонность работ и привлечения услуг по договору гражданско-правового характера;
  • расходы на социальный пакет (компенсация найма жилья), материальную помощь и пр.
  • другие поощрительные выплаты (материальная мотивация).

    2. Другие статьи расходов:

  • расходы на поиск и подбор персонала (рекрутинг; профориентация; работа с учебными заведениями — вузами, училищами, техникумами; адаптация персонала; наставничество);
  • расходы на оценку, обучение и развитие персонала;
  • расходы на внутреннее информирование персонала, на формирование бренда работодателя;
  • расходы на формирование и развитие корпоративной культуры;
  • расходы на нематериальную мотивацию персонала.

    Пример распределения основных элементов HR-бюджета по видам деятельности в «Укрлендфарминг» приведен на рисунке 1.

    Рис. 1. Основные элементы HR-бюджета
    (распределение по видам деятельности)

    Принципы, в соответствии с которыми формируется HR-бюджет, зависят от:

  • принятой в компании учетной политики;
  • сложности оргструктуры,
  • корпоративных норм и других принятых правил.

    В нашей компании HR-бюджетирование следует таким принципам:
    1. Бюджет формируется «снизу/сверху» (на основе задач «сверху» и предложений «снизу»).
    2. Бюджет ориентирован на реализацию стратегических задач и целей компании в целом.
    3. Бюджет всегда обоснован — подкреплен необходимым анализом (в нужных для бизнеса разрезах).
    4. Бюджет глубоко детализирован и расписан по срокам.
    5. Бюджет выполним: для всех задач установлены достижимые показатели; уровень затрат на персонал оптимален для компании.
    6. Бюджет обязателен для выполнения.
    7. Бюджет стандартизован (стандартный справочник должностей; штатные расписания; формы бюджетирования; единая информационная система, используемая для бюджетирования; формы отчетности и пр.).
    8. Бюджет расходов на персонал обязательно доводится до ведома руководителей всех уровней. Его выполнение согласовано с другими подразделениями. (Коммуникационная составляющая.)
    9. Бюджет расходов на персонал мотивирует руководителей на местах на достижение целей компании в целом. (Мотивационная составляющая.)


    Наталия Романенко
    директор по персоналу компании «Укрлендфарминг» (Киев, Украина)


    Источник


    Материал размещен на сайте HRM.RU