Управление интересом. Сотрудники могут ХОТЕТЬ работать!

Полюса руководства

Скажем сразу – мы не говорим о плохом начальстве. О руководителях-монстрах, о топах-разгильдяях, о… Да мало ли вариантов некачественного управления. А вот вариантов качественного управления мало. Фактически, все они располагаются между двумя полюсами.

Равняйсь, смирно!

Один полюс – это управление через прямые инструкции. От простых вариантов «подай, принеси, плохо работаешь» до сложных систем управления через обучение персонала. Все эти варианты роднит одно: источником энергии, требуемой для изменений, является руководитель. Он двигает это «колесо прогресса» единолично и с полной ответственностью за конечный продукт. Исполнители – исполняют.

Чем хорош этот вариант? Максимальной скоростью и точностью получения результата. Руководитель учит работать, ставит задачу, помогает в процессе и контролирует результат. Получается то, что нужно, и точно в срок. Сотрудники – надежные инструменты в руках мэтра.

Недостатки? Продолжения достоинств. Поскольку энергетика, «оплодотворяющая» процесс изменений, исходит только от руководителя, естественно, управляющее воздействие имеет ограниченный объем. Стоны типа «все приходится делать самому» и льстивое «вас бы расклонировать, босс» - логическое продолжение «харизматического» подхода к управлению. Начинаются игры с делегированием полномочий, но чем длиннее цепочка, тем быстрее гаснет управляющий импульс, тем сильнее сопротивляется сотрудник руководящему давлению. Циклы анархия/диктатура в отдельно взятой организации – плата за линейность управления. «Никому нельзя ничего поручить!» За доброе слово – горы своротим


Понимая ключевую проблему прямого инструктирования, менеджеры иезуитствуют в изобретении систем мотивации. Премии и благодарности в приказе, бонусы и проценты… Понятие «мотивация» становится бесконечным и грозным, как Черное море в непогоду.

Однако – обратим внимание: речь идет всегда исключительно о внешней мотивации. Мы все равно остаемся на «инструктивном» полюсе, а все материальные или нематериальные бонусы помогают проведению управляющего импульса, добавляют ему энергетики. И в этом заключается главный порок всех систем мотивации: внешняя позиция по отношению к деятельности. Другими словами, деньги не стимулируют интерес к работе. Они стимулируют интерес к деньгам. Хотя и являются дополнительным рычагом для проталкивания управленческого импульса.

О каше, телевизоре и умении считать

А вот другой полюс. Ребенок ест кашу. Хотя, где вы видели, чтобы нормальный ребенок САМ ел кашу? Смешно. Он просто сидит, размазывая кашу по тарелке, и с надеждой поглядывает в сторону телеэкрана. Естественно, у мамы не залеживается прямое инструктивное воздействие. «Ешь! Кому сказала - ешь?! (Ей кажется, что это вопрос). Не съешь – никакого телевизора до завтра!» Короче, нет ножек – нет мультиков… Ребенок честно пыхтит и возит ложкой по тарелке, но вязкая каша гасит все управляющие импульсы.

Но тут подходит папа, заядлый спорщик и интриган. «Как ты думаешь, сколько здесь ложек каши осталось? Спорим, что меньше восьми?» Проверка показывает, что ложек в тарелке осталось значительно больше восьми, но, чтобы понять насколько, приходится довести эксперимент до логического конца. «Тринадцать! – Ладно, я проспорил… В следующий раз не ошибусь». Гейм овер, сытый ребенок с надеждой ждет следующего раза.

Обратите внимание: внешняя по отношению к деятельности мотивация («минута мультиков за ложку каши») уступает место внутренней. Мотив заключен в самом процессе вычерпывания каши с соответствующими подсчетами. Поэтому работа строится гораздо эффективней.

Обучение с интересом

О том, что работа спорится не тогда, когда является средством получения внешних благ, а когда она интересна сама по себе, известно давно. К сожалению, практически неизвестно, как этого интереса добиться. Давайте попробуем развить успех, полученный на поприще поедания каши, и перенести использованный механизм в офисные условия.

Обучаем операторов, работающих на телефоне в call-центре. Долго и зажигательно рассказываем о методах активного слушания клиента, показываем приемы управления вниманием… Преодолевая зевоту, слушают, участвуют, изучают. И… Выйдя на работу, делают все по прежнему.

Почему? Да просто «в реале» он не воспроизводит полученные навыки, а элементарно боится, что его пошлют, нервничает и комкает общение с потенциальным клиентом.

А если проще? Спрашиваем обучающихся: «Как вы думаете, а как в голосе клиента выражается… например, доверие?» Просим их понаблюдать некоторое время, в каких характеристиках выражается доверие? Интонации, темп? Масса гипотез, впечатлений. А теперь попробуем понять, какие из изученных приемов повышение доверие клиента, а какие нет. Заработало! Всем интересно. Навыки изучаются и используются на практике.

Что произошло?

Когда внимание оператора фиксируется на переменной «интонационные особенности, связанные с доверием», то фокус сознательного смещается именно на эту переменную.

Во-первых, выключаются страхи, связанные с телефонным разговором и мешающие ему чувствовать себя свободно, гибко и непринужденно. Бояться некогда, нужно контролировать степень доверия в голосе клиента! Во вторых, оператор получает конкретный критерий изменений, некий компас, который показывает его положение в пространстве отношения с клиентом. Как только уходит страх и оператор начинает с интересом относиться к голосу клиента, он бессознательно начинает искать – а каким образом я могу влиять на это? И тут в тему оказываются приемы, которые мы ему даем. А результат «приходит сам собой». Таким образом, управляя интересом, мы влияем на результат.

По разным оценкам, применение таких методов коучинга дает до 25% (!) прироста результативности телефонных продаж.

Все дело в маленьких пузырьках

Итак, механизм управления интересом прост. Вместо того, чтобы продавливать прямые инструкции, вызывая сопротивление сотрудника, мы фиксируем его внимание на неких критических переменных, показывающих результативность его работы. Как в компьютерной игре: делай что хочешь, но число побед над монстрами должно расти, а уровень жизни не должен падать. Остальное – на твое усмотрение. Появляется внутренний драйв, потому что появляется индикатор.

Такая позиция руководства является мощным стимулятором интереса со стороны сотрудников. Фокус внимания с процесса («я делал») смещается на результат («я вижу изменение»). Причем важно, что эти критические переменные – это не итоговые финансовые показатели деятельности (хотя их тоже неплохо контролировать). Скорее это множество микропризнаков того, что в результате твоих действий ситуация меняется.

Естественно, у этого подхода есть свои ограничения. «Равняйсь, смирно!» – это безусловно быстрее, чем «А сколько секунд у вас уйдет на построение?» Во втором случае до утра они, конечно, натренируются и будут демонстрировать максимально возможный результат. Но «Равняйсь, смирно!» сработает мгновенно. Но! «Сколько секунд?» обеспечит развитие навыка, чего прямая инструкция никогда не добьется. Да, за интерес, за развитие приходиться платить временем, но часто оно того стоит.

Выбираем переменные

Всякий ли критерий подходит в качестве критической переменной? Естественно нет. Работающая переменная должна соответствовать как минимум трем условиям.

Она должна быть наблюдаема

Если для того, чтобы выяснить, достигли ли мы результата, нужен электронный микроскоп и полгода на исследования – это плохой выбор. Переменная должна быть доступна для непосредственного и (важно!) мгновенного анализа. Почему некоторые люди так западают на игру – не важно, в клубе с игровыми автоматами или на бирже? Есть конкретный показатель, и он мгновенно реагирует, меняется в результате твоих действий. Если я знаю, что партнер хмурится перед тем как согласиться подписать со мной контракт – это и есть та маленькая критическая переменная, которую мне нужно изменить. Она абсолютно доступна для непосредственного мгновенного анализа. «Ну нахмурься же! А если я предложу тебе вот это? А так?»

Она должна быть связана с результатом

В методике управления интересом действия сотрудника – это предварительные условия (как говорят мои коллеги – пресуппозиция) изменений критических переменных. Поэтому критическая переменная – это индикатор не чего угодно, а именно наличия или отсутствия результата. Если мы стрижем газон, в качестве критической переменной подойдет время работы и вес состриженной травы, но количество затраченного горючего будет плохой переменной – она не ассоциируется для нас с результатом.

Она должна быть зависимой от усилий человека

Причем, подчеркнем, от усилии конкретного человека. Фразы типа «ваша премия зависит от общего результата компании» стимулируют не интерес, а безразличие: «все равно я не контролирую, схалтурят другие или нет».

Вот, собственно и все. Выбираем переменные, фиксируем внимание, транслируем интерес и…

Приходит результат.

Материал размещен на сайте HRM.RU