Подбор персонала. Политика подбора персонала на разных этапах жизненного цикла компании. Отражение корпоративной культуры в требованиях к персоналу





ПОЛИТИКА ПОДБОРА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

Фаза развития специалиста должна быть близка фазе разви-

тия компании (жизненному циклу компании). И это необходимо

учитывать при подборе. Давайте посмотрим, какова будет полити-

ка в области подбора на разных этапах развития бизнеса и как это

влияет на выбор типов сотрудников.

1. Этапу формирования организации будет соответствовать

Стратегия нового бизнеса (предпринимательства). На этом эта-

пе развития компании должность менеджера по персоналу воз-

никает редко, исключение составляют случаи, когда численность

сотрудников растет слишком быстро или у кого-то из организато-

ров бизнеса был удачный опыт сотрудничества с HR-менеджером.

Если менеджер по персоналу все-таки появляется в компании

с самого начала ее существования (на стадии формирования ор-

ганизации), он должен будет распределить границы обязанностей

и ответственности, привлечь на вакантные должности специали-

стов, организовав конкурсный отбор и предоставив руководителю

возможность выбирать из нескольких кандидатов. Если вы попа-

ли в такую компанию, то не надо пытаться на этом этапе вводить

излишнюю формализацию — это несвоевременно.

Ваша ключевая задача на этом этапе состоит в правильном опреде-

лении профиля компетенций и правильном отборе, а также вовле-

чении в данный процесс руководителей. Политика в области под-

бора будет следующей: принимаются преимущественно молодые

люди, новаторы, обладающие достаточными компетенциями и вы-

соким потенциалом к развитию; при первоначальном подборе из-

вне компания и сотрудники ориентированы на профессиональное

и карьерное развитие внутри компании.

2. Стратегия динамического роста характерна этапу интен-

сивного роста компании

Стремительно растет количество сотрудников, появляется

внутренняя иерархия, возникают отделы, подразделения, среднее

звено управленцев. Развитие компании, появление подразделе-

ний требуют разделения ответственности и полномочий, а зна-

чит, прописанных процедур и положений об отделах, должност-

ных инструкций и других документов, которые вносят в бурную

жизнь последовательность и порядок. В этот момент очень важ-

ными становятся мероприятия по адаптации новых сотрудников

и поддержанию старой атмосферы, чтобы компания не распалась

на ·своих· и ·чужих·.

важно Задача на втором этапе развития организации — не только орга-

низовать конкурсный отбор кандидатов и выбрать наиболее до-

стойных, но и оценить потребность компании в персонале. Политика

в области подбора: кадровый костяк получает возможность верти-

кального развития карьеры и со временем занимает топовые пози-

ции в компании. Внешний набор осуществляется за счет наиболее

подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов.

3. Стратегия прибыли проявляется на этапе стабилизации.

Компания занимает определенную нишу на рынке, и теперь основ-

ная задача бизнеса — не приобрести новое, а удержать достигну-

тое. Это не значит, что компания перестала развиваться — просто

темпы изменились. Если раньше обороты можно было увеличить

в несколько раз за полгода, то теперь рост считается на проценты.

На этом этапе растут структуры, поддерживающие бизнес. Если

раньше от сотрудников требовались инициатива, стремительность

и даже агрессивность, то теперь важны учет рисков, планомер-

ность, точность, исполнительность. Не потому, что руководители

вдруг изменились и потеряли интерес к происходящему — просто

бизнес требует иного, более взвешенного подхода. Функции четко

закреплены за сотрудниками; компания работает как часы; люди

часто ощущают себя частью этого механизма; кажется, что не ты

управляешь процессом, а он тобой.

В этом случае политика в области подбора: компания ориентиро-

вана на развитие большей части персонала внутри организации

(горизонтальная и вертикальная карьера). Внешний набор преиму-

щественно узконаправленный — отбираются только необходимые

специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей.

важно

4. Этап спада — стратегия ликвидации. Увы, в силу разных

обстоятельств многие компании не могут позитивно справиться

с кризисом, и в развитии организации начинается спад. Он может

занимать непродолжительное время, и тогда компания возрож-

дается, но может затянуться, и в таком случае компания нередко

вообще прекращает существование. В любом случае этот период

в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности,

особенно всех новых начинаний. Часть бизнеса может быть про-

дана, снижается финансирование. Самое печальное, если сокраще-

ние персонала становится неконтролируемым процессом — ведь

в первую очередь уходят лучшие и самые востребованные, те, кто

не видит перспектив и часто вообще не понимает, что происходит

в компании.

Главная задача на данном этапе — поиск наиболее безболезнен-

ных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового

потенциала. Политика в области подбора сводится к внешнему

подбору по антикризисным позициям: высший менеджмент, анти-

кризисные управляющие.

важно

Обращайте внимание при подборе

Часто компании стараются купить на рынке труда специ-

алиста именно с последующей стадии развития компании, что-

бы привнесенный им опыт работы в более продвинутых систе-

мах способствовал более быстрому переходу компании на новую

ступень развития. Опережающие фазы развития специалиста

по отношению к фазе компании могут считаться перспектив-

ными в случае разрыва не более чем в одну фазу. Однако тут

есть существенные ограничения, связанные, во-первых, с необхо-

димостью формирования ядра перемен, т. е. критической мас-

сы продвинутых специалистов, обладающих реальной властью

в компании и способных внести прогрессивные изменения в ее

бизнес-процессы; а во-вторых, с готовностью самой компании

к переменам. Один в поле не воин. В случае серьезного опережения

уровня специалиста от компании он будет весьма далек в своем

интрументарии от основной массы, не понят, отторгаем и, ско-

рее всего, демотивирован, и покинет компанию ради другой, более

подходящей в своем уровне развития.

В одной организации различные подразделения могут быть

на разных этапах жизненного цикла.

ОТРАЖЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

В ТРЕБОВАНИЯХ К ПЕРСОНАЛУ

Особенности корпоративной культуры существенно влия-

ют на определение общих требований к будущим сотрудникам.

Самая печальная и обидная ситуация — когда хороший сотруд-

ник, успешный на предыдущем месте работы, приходит в хоро-

шую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он

и компания, хотя и хороши по отдельности, просто не подходят

друг другу.

Давайте разберемся, почему корпоративная культура яв-

ляется столь значимым элементом, влияющим на определение

общих требований к подбору будущих сотрудников, способных

быть успешными вместе с компанией, реализуя ее стратегию?

Корпоративная культура (совместные ценности) — система

ценностей и правил компании, которая формирует у сотрудников

поведение (компетенции), позволяющее компании оптимальным

образом достичь своих стратегических целей.

Корпоративная культура присутствует в каждой организа-

ции, однако очень важный вопрос — кто формирует ценности

корпоративной культуры. Есть формальная (официальная) и не-

формальная (неофициальная) корпоративная культура. Первая

сформулирована в документах и лозунгах, вторая отражает то, как

все происходит на самом деле. Формальная культура сознатель-

но формируется руководством, неформальная существует сама

по себе, т. е. создается самими сотрудниками. Если стихийно сло-

жившаяся корпоративная культура сильно отличается от принци-

пов, декларируемых руководством, то возникают проблемы.

Каким образом корпоративная культура отражается в тре-

бованиях персонала?

Есть три типа компаний по степени оформленности в требовани-

ях к персоналу, осознанности и развития корпоративной культуры.

1. К первому типу отнесем компании с ярко очерченной кор-

поративной культурой. Здесь четко прослеживается стремление

создать из сотрудников команду, члены которой имеют «одну груп-

пу крови» и нацелены на решение общих задач. В компаниях опре-

делены ценности, установлены нормы и правила, регламентиру-

ющие поведение сотрудников, имеются свои герои — конкретные

люди, являющиеся эталоном в проявлении установленных норм.

Важным моментом является то, что положения корпоративной

культуры имеют формальное закрепление в декларации о мис-

сии и ценностях компании, корпоративном кодексе, стандартах

и пр. В компаниях действуют инструменты продвижения корпо-

ративной культуры (символика, традиции, ритуалы). Есть также

систематический инструмент оценки и вознаграждения за соот-

ветствие корпоративной культуре. Параметры оценки предельно

четко обозначены через модель корпоративных компетенций (мо-

дель поведения), которые связаны с процессами подбора и оцен-

ки персонала и влияют на карьерный рост сотрудника. Компания

целиком берет на себя решение вопроса о степени совпадения

по ценностям. Приход в коллектив человека, не разделяющего

ценности компании, крайне нежелателен. Подорвать культуру он,

конечно, не сможет, но и пользы компании (да и себе тоже) не при-

несет. Как правило, наряду со стандартным требованием наличия

определенного образования и квалификации непременно будут

обозначены требования к поведенческим навыкам, как то: умение

работать в команде, коммуникабельность, ориентация на резуль-

тат или др. Компания-работодатель заинтересована, чтобы к ней

пришли «свои» люди, которым легко будет вписаться в корпора-

тивную культуру. Как правило, принятие решения осуществля-

ется по совокупности профессиональных и личных качеств (ком-

петенций). Принцип подбора персонала у одной из крупнейших

международных корпораций — JTI — звучит так: ·Мы принимаем

за отношение и учим навыкам·. К данному типу относятся боль-

шинство западных компаний. Как правило, в их заявке на подбор

присутствует такой пункт, как ·успешный профиль кандидата·,

и там четко сформулированы требования к поведенческим навы-

кам (компетенциям). За отбор кандидатов, соответствующих про-

филю ·успешного кандидата·, отвечает служба персонала, и это

прописано в Политиках, Положениях и прочих регламентиру-

ющих документах. Для оценки на корпоративную идентичность

используются тесты, кейсы, либо поведенческое интервью.

2. Второй тип составляют компании, в которых отсутству-

ет отлаженный механизм оценки кандидатов и сотрудников

на соответствие корпоративным стандартам, но при этом явно

присутствует корпоративная культура, ощутимы дух и свое-

образие, существуют корпоративные ценности, есть понимание

идеологии своего бизнеса, традиции и ритуалы, свои герои. Но

моральное и материальное поощрение сотрудников за соответ-

ствие корпоративной культуре носит эпизодический характер.

Формализации культуры еще не придается большого значения.

Отсутствует отлаженный механизм оценки кандидатов и сотруд-

ников на соответствие корпоративным стандартам. Руководство

такой компании осознает, что в силу уже сложившейся и обо-

значенной корпоративной культуры не всякий человек может

здесь прийтись ко двору. Но поскольку культура еще не форма-

лизована, не завязана в систему с другими процессами компании

(такими как подбор, оценка персонала и др.), то, скорее всего,

и проверять вас на соответствие этой культуре никто не будет.

Возможно, вам зададут какие-то вопросы, выходящие за рамки

разговора о вашем образовании и навыках, а возможно, и нет.

Решающим аргументом при приеме вас на работу будет все-таки

ваше профессиональное образование. Если в ходе собеседования

вы зададите вопросы о том, люди какого склада в компании име-

ют больше шансов быть успешными, то, скорее всего, получите

понятный и конкретный ответ. К данному типу относятся боль-

шинство крупных и средних российских компаний, во главе ко-

торых стоит прогрессивный амбициозный менеджмент с опытом

работы в западных компаниях и четко понимающий значение

и влияние корпоративной культуры, или собственник в лице ге-

нерального директора с желанием построить российскую компа-

нию с сильным брендом.

3. Компании, в которых корпоративная культура не ·созна-

на и не формализована, поэтому не подвержена оценке. Здесь

нет единых представлений о том, каких ценностей надо придер-

живаться, отсутствует мнение о том, какого типа сотрудник важен

для успешного бизнеса, какие морально-этические нормы следует

соблюдать при взаимодействии с внутренним и внешним клиен-

тами и пр. В этом случае на ваш вопрос о том, какие люди имеют

в компании больше шансов быть успешными, вам, скорее всего,

ответят общими фразами типа: ·профессионалы·, ·дисциплини-

рованные·, ·исполнительные· и др.

Но корпоративная культура присутствует во всех случаях,

другой вопрос — насколько этим процессом управляют, в том чис-

ле привлекают ли ·нужных· для компании людей — успешные,

талантливые кандидаты хотят работать в ·умных· компаниях.

Корпоративная культура уникальна для каждой организации.

Давайте рассмотрим в качестве примера корпоративные культу-

ры двух успешных компаний (табл. 1).

Несмотря на различия в корпоративной культуре обеих компа-

ний, и Nissan, и Continential Airlines достигли значительного успе-

ха в своих сферах деятельности. При этом, скорее всего, успеш-

ный сотрудник Nissan не будет успешен в компании Continential

Airlines, так как у этих компаний абсолютно разные ценности.

И очень часто такие ошибки допускаются при подборе особенно

руководящего состава, когда успешный топ-менеджер в одной

компании обречен на абсолютный провал в другой. А причина,

как правило, банальна: не совпадает ценностный уровень, то, что

для одного считается нормой (например, наличие формальных

процедур), для другого будет основной помехой для реализации

его инициативы и творчества.

Таблица 1. Корпоративная культура Nissan и Continential Airlines

Когда корпоративная культура формируется стихийно и не

управляется, она может препятствовать реализации стратегиче-

ских целей компании, как это видно из табл. 2.

Прослеживается явный конфликт между целями и корпора-

тивной культурой. Сотрудники, способные реализовать постав-

ленные цели, ориентированы на результат, способны быстро ме-

няться и адаптироваться к новым условиям, быстро, оперативно

принимать решения. При этом они требуют подобного поведения

от своих коллег: они не смогут ужиться в компании, где на пер-

вом месте сохранение отношений, а результат вторичен, не важны

зоны ответственности, ярко выражены субкультуры каждого от-

Таблица 2. Соответствие ценностей организации целям

корпоративной культуры

дельного подразделения, с высокими функциональными забора-

ми, закрытые для других подразделений.

Каковы индикаторы того, что у вас нестыковка корпоратив-

ной культуры и объявленных целей?

Если в компании высокая текучесть во время испытательного

срока (в первые 90 дней), слабая закрепляемость даже при хоро-

шо отлаженном процессе адаптации, стоит задуматься и обратить

внимание на соответствие провозглашенных целей компании раз-

деляемым ценностям. Другим индикатором является уровень во-

влеченности и инициативности персонала. Этот показатель изме-

ряется анонимными опросами.

Как можно диагностировать корпоративную культуру?

Познание организационной культуры начинается с перво-

го, ·поверхностного·, или ·символического·, уровня, включа-

ющего такие видимые внешние факты, как применяемая техно-

логия и архитектура, использование пространства и времени,

наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т. е. все то, что можно

ощущать и воспринимать через известные пять чувств чело-

века (зрение, слух, осязание, вкус, обоняние). На этом уровне

вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно рас-

шифровать и интерпретировать в терминах организационной

культуры.

На какие вопросы нужно ответить, чтобы понять существу-

ющую корпоративную культуру:

предназначение организации и ее ·лицо· (высшее качество,

лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

иерархия и власть (полномочия, присущие должности или

лицу, уважение старшинства и власти);

значение различных руководящих должностей и функций

(полномочия отдела персонала, важность постов различных

вице-президентов, роли разных отделов);

обращение с людьми (забота о персонале, уважение к индиви-

дуальным правам, обучение и возможности повышения квали-

фикации, справедливость при оплате, мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие долж-

ности;

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления (авторитарный, консуль-

тативный или стиль сотрудничества, использование коми-

тетов и целевых групп);

процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем

проводятся консультации);

распространение информации и обмен ею (хорошо или пло-

хо информированы сотрудники);

характер контактов (предпочтение личным или письмен-

ным контактам, возможность контактов с высшим руковод-

ством);

характер социализации (кто с кем общается во время и по-

сле работы, имеются ли особые условия, такие как отдель-

ная столовая и др.);

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта

или найти компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем

осуществляется, как используются результаты);

отождествление с организацией (лояльность и целостность,

дух единства, удовольствие от работы в организации).

важно

В компании, помимо общей корпоративной культуры, существуют

еще субкультуры подразделений. Главное, чтобы они не шли в раз-

рез общих ценностей компании.

Что делать, если корпоративная культура не соответству-

ет объявленным целям компании?

Необходимо осознание данной проблемы на высшем уровне,

так как предстоит принять в первую очередь политическое реше-

ние, связанное с глубинной перестройкой компании и требующее

много времени — в среднем порядка двух лет, а то и более. Кроме

того, оно может повлечь за собой смену большей части сотрудни-

ков, прежде всего руководителей, которые формируют ту самую

новую корпоративную культуру. Более того, данный процесс яв-

ляется достаточно болезненным, так как затрагивает ценностные

уровни сотрудников и требует, помимо высоких компетенций

в области управления изменений, высоких энергетических затрат

в работе с людьми, внутренней поддержки и заказа на это со сто-

роны руководства, а также формирования ·правильной· команды

лидеров — в одиночку это сделать будет сложно, результаты будут

видны не так скоро.

Либо пересмотреть цели , иначе, в случае конфликта между

провозглашенными целями и корпоративной культурой, страте-

гия будет реализовываться крайне медленно, с большими затрата-

ми ресурсов (временными, финансовыми и пр.).

Поэтому прежде всего необходимо определиться, что для ком-

пании означает понятие ·успешный сотрудник·, какими качества-

ми и компетенциями он должен обладать. Определение ·профиля

успешного сотрудника· будет отправной точкой совершенствова-

ния кадровой политики. Важно, чтобы это были те компетенции,

благодаря которым компания завтра сможет выполнять стоящие

перед ней задачи.





Материал размещен на сайте HRM.RU