Компетенции at work. Спенсер.V Приложения подхода. основанного на компетенциях 22 Оплата





22

Оплата

Сколько языков знает человек, столько раз он человек.

Уильям Шекспир

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Системы компенсации связаны с методами, применяемыми для определения фиксированной

и переменной оплаты за работу в компании. Эти методы можно выстроить

по порядку от неструктурированных до высокоструктурированных:

Неструктурированная бессистемность ·свободного рынка·. Вся оплата определяется

непрочными переговорами межу работником и работодателем. Переговоры об оплате

по типу ·свободного рынка· часто встречаются в ·звездных· профессиях, таких

как рок-музыка, профессиональный спорт и инвестиционные банки.

Системы ранжирования работы и парных сравнений. Работы ранжируются по

сложности или важности для компании, и работники ·более объемных, сложных

и ценных· работ получают более высокую плату.

Системы классификации. Работы строго классифицируются, и выполняющие их

люди получают в зависимости от уровня и ступени внутри уровня (например, все

сотрудники ·14-го уровня, 3-й ступени· получают одинаковую плату).

Высокоструктурированные системы сравнения факторов. Работы анализируются

на предмет их требований к знаниям и навыкам, а также объема ответственности

или ·подотчетности·, которые принимают на себя сотрудники, их выполняющие.

Факторы знаний, навыков и ответственности измеряются с помощью

специальных шкал, где каждый уровень шкалы означает определенное количество

баллов измерения работы. Сумма этих баллов за факторы дает общий балл

для определенной работы. Общие баллы по всем работам в компании связаны с

оплатой через статистический аппарат множественной линейной регрессии.

308

Оплата 1HW'

За исключением подхода переговорного типа ·свободного рынка·, системы компенсации

пытаются измерить количественно и определить оплату в зависимости

от требований должностей к компетенциям — хотя платят не должности, а человеку.

ОПЛАТА НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Оплата на основе компетенций представляет собой компенсацию за индивидуальные

характеристики, за навыки или компетенции свыше той суммы, которую стоит

данная должность или роль в компании. Индивидуальные характеристики, за которые

повышают оплату, могут представлять собой демографические факторы (статус старшего

или младшего) или компетенции (опыт, потенциал, творчество, предпринимательская

инициатива, лояльность, знание компании или беглое владение другими

языками).

Многие эксперты по компенсации подозрительно относятся к оплате за компетенции,

считая, что ·Как только компания начинает платить за характеристики,

которые ·хорошо, что есть·, компания теряет контроль над своей системой компенсации,

так как эти характеристики отделены от зон рабочей ответственности, которая

измеряет добавленную стоимость для компании... что порождает злоупотребления

·.

Проблемы с концепцией оплаты за компетенции содержат внутреннюю объективность

и возможность ненадлежащего использования. Как оценивать одну компетенцию

по сравнению с другой? Пугает, что ·самые громкие - наиболее влиятельные

или лучше всех организованные группы работников· увидят, что их характеристики

ценятся наиболее высоко. Оплата в зависимости от системы обучения наиболее выгодна

для самых старших сотрудников, ·тех, кто работает в компании достаточно

долго, чтобы успеть посетить большинство курсов·. Зачастую эти курсы не учат навыкам,

важным для улучшения функционирования компании.1

;

ПРОБЛЕМЫ __________КОМПАНИИ

Перечисленные ниже проблемы могут означать потребность в системе оплаты в

зависимости от компетенций:

Неспособность привлечь ·хороших· (т. е. более компетентных, чем средние) сотрудников

Ощущение, что люди с определенными компетенциями добавляют больше стоимости

компании, чем не обладающие этими компетенциями на тех же должностях.

(·Сколько языков знает человек, столько раз он человек·.)

Ощущение, что системы оплаты на основе должности не подходят в тех случаях,

когда изменения столь быстрые, что сама концепция (стабильной) ·работы·

утеряла свое значение. В подобных ситуациях у человека есть много ·работ· или

ролей, или ·персон, выполняющих данную работу·: добавленная стоимость компании

— скорее, функция компетенций индивидуума, а не трудно определяемая

позиция.

310 Приложения подхода, основанного на компетенциях

Потребность в стимулах для мотивации сотрудников поддерживать и увеличивать

имеющиеся навыки (например, когда развитие сотрудника и его потенциальная

будущая ценность больше, чем его текущая позиция или исполнение).

Традиционная система оценки исполнения, которая поощряет ·строительство

империи· как раз с теми вещами, которые пытается избежать компания: управление

многими сотрудниками, огромные бюджеты или крупные активы - потому

что они эквивалентны стоимости большего количества факторов ·ответственности

·, чем может обосновать более высокая оплата.

Потребность обосновать компенсацию ·знающих· работников, которые не управляют

большим количеством людей или активов, например:

До того, как кампания по ·выбору оптимального размера· уменьшила численность отделения,

Боб привык управлять 450 людьми и $ 25-миллионным бизнесом. Теперь у него полторы

калеки...Но он - единственный человек, который в Люксембурге в 1992 году знал

законы о перестраховании (и обладал прочими знаниями, ключевыми в нашем бизнесе), и

этого было достаточно, чтобы держать его на работе сейчас, когда у него нет пунктов

·ответственности· для обоснования своей зарплаты.

Высокоструктурированные системы компенсации дорого разрабатывать и

поддерживать.

Ощущение, что высокоструктурированные системы компенсации порождают

бюрократию: застывшую иерархию, узкую специализацию должностей, ограничительные

классификации должностей, которые снижают гибкость компании

и несовместимы с ·одноуровневыми· структурами и ·уполномоченными·

сотрудниками, к которым в будущем перейдут компании. Многие компании экспериментируют

с ·широким диапазоном·: оплата за конкретную работу или тип

работ варьирует от 50 до 100% минимальной оплаты для данной позиции.

Ощущение, что системы оплаты ·за работу· относятся к сотрудникам, как к ·предмету

потребления·, вместо того чтобы ценить их индивидуальные различия, что

сдерживает инициативу и творчество сотрудников. Защитники оплаты на основе

компетенций надеются сделать упор на большую ценность ·интеллектуального

капитала·, важность которого в информационной экономике все растет, и

вознаграждать индивидуальное исполнение, равно как и такие компетенции,

как готовность сотрудничать в командах и гибкое отношение к переменам.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ОСНОВАННЫХ

НА КОМПЕТЕНЦИЯХ СИСТЕМ КОМПЕНСАЦИИ

1. Определить ключевые факторы. Определить требования к работе, компетенции

человека, которые прогнозируют исполнение, и результаты исполнения для каждого

уровня группы должностей. Основы для компенсации можно изобразить на

схеме по двум осям, как показано на рис. 22-1. Одна ось представляет собой ·от

индивидуума до компании·, вторая ·входные данные —результат·. Традиционные

системы компенсации рассчитывали оплату исходя из должности или роли в ком-

Оплата 311

пании: требования к входным данным в компании, таким как технические знания,

решение проблем и ответственность (количество людей и долларовая ценность управляемых

активов).

Системы оплаты на основе эффективности работы дополняют базовую зарплату,

определяемую ролью в компании, дополнительной оплатой за результаты для компании:

истинные результаты исполнения, экономическая выгода, полученная компанией.

Примеры чистых систем оплаты на основе эффективности работы включают сдельную

работу и работу продавца за комиссионные: сотрудникам платят только тогда,

когда они что-то сделают, и оплата прямо пропорциональна их продуктивности.

Системы оплаты на основе компетенций — плата за характеристики индивидуального

вклада, за способность добавить стоимость компании в какой-то будущий момент

времени. Заметьте, что это, по существу, определение актива.

Решения об оплате исходя из должности, исполнения и индивидуальных компетенций

— дальнейший предмет переменных внешнего рынка и внутренней справедливости.

Индивидуальные характеристики (например, МВА элитной бизнес-

школы) могут иметь более высокие расценки на внешнем рынке. Внутренняя

справедливость (например, МВА сотрудников, нанятых в предыдущие годы) может

ограничивать цену, которую компания готова заплатить.

Ключ к рациональной оплате, основанной на компетенциях, — ясность пунктирной

диагонали между входными данными индивидуальных компетенций и результатами

для компании, показаны на рис. 22-1. Между оплачиваемой компетенцией

и экономической ценностью для компании должно быть четкое экономическое

взаимоотношение.

Это отношение можно выразить в виде уравнения: fJ i

E(v) =A*p *DF,

где

E(v) ожидаемая стоимость кандидата в долларах

А — количество экономической ценности в долларах, которую может принести

компании компетенция сотрудника

р — вероятность, с которой компания получит это количество ценности

DF — коэффициент переоценки, применяемый для расчета текущей ценности выгоды,

которую компания получит в какой-то момент в будущем.

Количество (А) представляет экономическую выгоду, которую даст компетенция;

вероятность (р) — правдоподобность того, что компания получит эту выгоду;

коэффициент переоценки (DF) говорит о том, когда компания получит эту выгоду.

Примером может служить расчет, производимый профессиональной спортивной

командой при заключении контракта с атлетом мировой величины. Команда должна

оценить дополнительный доход, который принесет атлет, с кассовых сборов и поступлений

от средств массовой информации, когда и в течение какого периода

команда будет получать этот поток доходов, а также вероятность того, что ·звезда·

будет играть за команду на протяжении всего срока контракта (например, не получит

травму или не выйдет из строя по какой-либо иной причине). Решение о плате

человеку за его ·портативность·, ·инновационность· или ·предприимчивость· представляет

схожий анализ вложений — или должно быть таким.

Соглашения между руководством и работником о ·мультиспециализации· —

простой пример основанной на компетенциях оплате, базирующейся на анализе

экономической ценности. Стандартная практика в одной европейской водопроводной

компании требовала для установки водомера четырех квалифицированных

рабочих: один рабочий копал отверстие для нового водомера, каменщик закладывал

отверстие кирпичами, водопроводчик подсоединял трубы к водомеру, а электрик

подсоединял к водомеру провода. Затем каменщик заканчивал закладку отверстия

кирпичом, а рабочий сгребал грунт обратно в яму.

В соответствии с мультиспециализированным соглашением, установщиков водомера

обучили всем четырем специальностям. После обучения один рабочий рыл

отверстие, выкладывал его кирпичом, подсоединял трубы, провода, закладывал кирпичом

окончательно и закидывал обратно вынутый грунт.

Анализ рентабельности долларовой ценности этого примера многофункциональности

показан в таблице 22-1. До обучения смежным специальностям четверо

рабочих тратили на установку водомера три часа (большую часть этого времени

трое из них стояли и смотрели на яму, в то время как четвертый работал), то есть в

общей сложности 12 человеко-часов. После обучения смежным специальностям

один рабочий выполнял всю установку за четыре часа, что экономило восемь человек·-

часов, то есть $ 85 на каждую установку. Совершенно очевидно, что рабочий,

обладающий смежными специальностями, выгоден для компании с экономической

точки зрения, даже если ему больше платят: получая $ 20 в час, многофункциональный

рабочий все равно дает экономию в 52% на каждой установке.

Более сложные системы оплаты на основе компетенций можно разработать с

помощью уравнений регрессии. Множественные уравнения регрессии могут содержать

размер работы, компетенции и факторы исполнения2:

Оплата 313

Y = J + I, (х) + I2 (х) + I3 (х) +E,

где

Y

J w

ww

E

оплата в долларах

— у отрезок

-размер работы

—компетенция

— исполнение

—дисперсия ошибки

Использование компетенций в формулах оплаты требует точного измерения

этих компетенций. Шкалы едва заметных различий, представленные в главах 3 — 9,

предоставляют один метод количественных измерений компетенций для использования

в уравнениях регрессии.

На рис. 22-2 показан анализ регрессии, где размер работы изображен на горизонтальных

осях, а оплата и компетенции — на вертикальных. Данная работа представлена

в виде матрицы, разделенной пополам линией регрессии, связывающей

зарплату с размером работы. Компетенции сотрудников варьируются в виде коло-

колообразного распределения вдоль всей линии регрессии. Сотрудник с уровнем

компетенции ниже среднего должен получать меньше денег и либо пройти обучение,

либо перевестись на другую работу. Человеку с уровнем компетенции выше

среднего следует платить больше или продвигать его на более перспективную работу

(пунктирная схема на рис. 22-2), где зарплата выше — учитывая, что эта будущая

работа есть.

Верхние и нижние границы области работы представляют ·широкий диапазон·

минимального и максимального размера оплаты за работу. Данные, приведенные в

главе 2, по поводу экономической ценности лучшего исполнения говорят о том, что

эти границы оплаты должны быть 19, 32 и 48% - для простых, средних и сложных

работ соответственно.

Рис. 22-2 Размер работы и компетенции

Границы систем оплаты на основе компетенций очень важны для предотвращения

·движения разряда·: растущее количество рабочих, которым платят больше,

чем их вклад в повышение доходов компании, или же в компании становится больше

сотрудников, которым платят за определенный уровень компетенции, чем у

компании имеется реальной работы, требующей этой компетенции.

Например компания внедрила систему оплаты на основе компетенций с шестью

широкими уровнями оплаты, или ·полосами· — технический, для специалистов, для

супервайзеров, менеджеров, исполнительных директоров и топ-менеджеров, и заявила о

своем намерении платить сотрудникам, исходя из уровня компетенций и независимо от

позиции, которую они занимают. Менеджер без подчиненных или позиции с управленческой

ответственностью продолжают оплачиваться на уровне руководителей.

Сотрудники сразу же захотели, чтобы компетенции определялись точно, и потребовали

·равенства возможностей развития·. Техников и специалистов, имевших

·на бумаге· необходимые для менеджерской работы компетенции — и потребовавших

такой же оплаты, как супервайзерам или менеджерам, — оказалось больше,

чем было подобных позиций. Структура компенсации компании быстро стала неконкурентоспособной

по сравнению с конкурентами.

Проблема с системой ·оплаты за компетенции· в этой фирме состояла в том,

что входные ·компетенции· (прохождение курсов бизнес-школы), которые она

поощряла, не были связаны с результатами исполнения: ростом доходов или прибыли

от более высокой продуктивности (хотя именно это можно было бы использовать

для оплаты более компетентных сотрудников).

Оплата 315

2. Определить соответствующий процент. Определить соответствующий процент

общей компенсации, которую компания хочет платить за данную рабочую роль, компетенции

человека и результаты исполнения. Системы оплаты на основе компетенций

обычно включают все три основных фактора: базовую оплату на основе должности

или роли в компании плюс дополнительную оплату за компетенции сотрудника,

привнесенные в работу или приобретенные, или продемонстрированные в процессе

нее, плюс оплаты индивидуальных, командных или фирменных результатов исполнения.

Все это показано на рис. 22-3. Фиксированная оплата (зарплата) определяется

основной платой за работу, плюс к ней добавляется дополнительная плата, исходя

из компетенций, которые человек привносит в работу и которые прогнозируют исполнение

выше среднего. Варьирующаяся (переменная) оплата может включать дополнительную

компенсацию за компетенции, демонстрируемые в работе или приобретенные

в процессе нее (·оплата за навык·), или может представлять собой плату

за реальное исполнение человека, его команды, или быть долей прибыли, появившейся

в результате экономической деятельности компании.

Общая тенденция в компенсации —увеличение переменной составляющей оплаты.

Например 20 —00% оплаты ·за риск· будет зависеть от результатов работы и

проявления нужных компетенций

Приложения подхода, основанного на компетенциях

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Наем консультанта с компетенциями в области маркетинга и продаж

Вновь набранные сотрудники компаний профессионального консультирования редко

продают свои услуги в течение первых двух-трех лет. Однажды кандидатка в консультанты

начала интервью при приеме на работу с такой фразы:

Я работаю в 50 фирмах из рейтинга пятисот лучших компаний Fortune 500. Только две из них

являются теми, с которыми сейчас поддерживает контакты ваша фирма: это ·Мобил· и

·Дженерал Электрик·. За год я могу ввести вас как минимум в десять других компаний. Вот

как я собираюсь это сделать...

Эта кандидатка предоставила убедительные доказательства своих необычных компетенций

в области предпринимательской инициативы и продаж. (Нет нужды говорить,

что проводивший интервью не верил ей, пока в интервью по получению поведенческих

примеров она не описала, как она на самом деле уже развивала работу в нескольких

крупных корпорациях.) Однако кандидатка хотела начальную зарплату на $ 35 000 больше

той, что компания обычно платила только что принятым сотрудникам.

Нанимающая компания была вынуждена задаться вопросом об оплате за компетенции:

чего стоит компетенция предпринимательских продаж? В компаниях профессионального

консультирования существует правило: консультант должен принести

пользы в три раза больше своей зарплаты, чтобы покрыть расходы на базовую оплату,

дополнительные льготы и накладные расходы (т. е., в данном случае, дополнительные

$ 105000 в год).

Консалтинговая фирма с куда большей вероятностью предложит консультанту

бонус в размере $ 35000 после реального получения дополнительных $105000. (Оплата

за эффективность работы всегда предпочтительнее оплаты за компетенции, так

как не содержит в себе рисков.) В этом случае, однако, внешние рыночные условия не

позволяли использовать подход оплаты за эффективность работы. Кандидатка знала

свой рынок и могла получить надбавку в размере $ 35 000 от любой из нескольких

компаний.

Расчеты нанимающей стороны в отношении оплаты за компетенции были следующими:

Насколько ценны компетенции предпринимательских продаж сотрудника? Допустим,

доход от продаж составляет 25%, средний размер продажи $100000, то есть

презентации десяти компаниям должны принести $250000.

Когда компания получит этот увеличенный доход? Допустим, цикл продажи составляет

шесть месяцев, в течение первого года — исключая необходимость использовать

скидки.

Какова вероятность, что новый консультант принесет этот увеличенный доход? Компания

оценивает ее в 50%, признавая, что учитывает некоторый риск, допуская только

25% прибыли от продаж. 50% от $ 250 000 составляют $ 125 000 — выше уровня

самоокупаемости для этого вложения в предпринимательскую компетенцию.

Оплата 317

Консалтинговая фирма наняла кандидатку, предоставив $35000 надбавки. (И она

принесла компании доход более чем в $700000 в течение первого года.)

Производитель автомобилей

Комплексная базовая зарплата за роль, за компетенции, за командное исполнение и в

виде доли прибыли компании показана на рис. 22-4. Производитель автомобилей (см.

пример с системой управления эффективностью работы, основанной на компетенциях,

обсуждался ранее хотел, чтобы его сотрудники имели значительную часть компенсации

·за риск· и это мотивировало бы их сотрудничать в команде на благо компании.

Фирма решила разделить компенсацию сотрудников на четыре фактора:

1. Базовая плата по данной позиции (вклад в компанию).

2. Индивидуальные компетенции (вклады). Особенно компетенции командного сотрудничества,

оцененные ·комитетом·, который состоял из координатора команды

сотрудников и членов команды, а также выполнение тренинговых программ развития

навыков.

3. Командное исполнение (результаты исполнения). Основано на точных измерениях

продуктивности и качества работы команды, например, на количестве хороших

машин или автозапчастей, произведенных командой со стандартными расходами.

4. Общие результаты работы компании (результаты исполнения). Получила или нет

компания прибыль от продажи автомобилей.

Как показано на рис. 22-4, базовая оплата составляет 80% от рыночной ставки

(100%). Премиальный фонд зависит от уровня работы компании в целом и бюджета.

Если фирма достигает поставленных целей исполнения, то ее сотрудник может

зарабатывать до 120% рыночной ставки или дополнительно 50% к базовой зарплате,

в том случае если его индивидуальные компетенции оцениваются его командой

на 100% и эта команда выполняет свои цели по продуктивности и качеству на 100%.

Учитывая ожидаемый компанией уровень исполнения, 67% оплаты фиксированы

или гарантированы, а 33% зависят от исполнения (·рисковая· часть) и основаны на

индивидуальных компетенциях, командном исполнении и прибыли компании.

Если компания в целом функционирует лучше, чем предполагалось, премиальный

фонд и переменная часть оплаты могут быть больше; если компания не достигла

поставленных целей, переменная часть будет меньше. Проверка этой системы

компенсации будет в тот момент, когда компания не достигнет своих целей и компенсация

работникам упадет ниже 100% рыночной ставки.

Случай с ·консультантом с предпринимательскими качествами· —пример основанной

на компетенциях оплаты, включенной в основную зарплату. Случай с

автомобильным производителем —пример основанной на компетенциях оплаты

как части переменной премии за исполнение. Эта переменная плата за проявленные

компетенции находится где-то ниже по диагонали между компетенцией как вкладом,

потенциалом или прогнозом будущего исполнения и индивидуальным исполнением,

которое добавляет стоимость компании.

ПРИМЕЧАНИЕ

Dufetel, L., (1991, July), Job evaluation still at the frontier. Compensation and Benefits review, New

York: American Management Association.

В этом уравнении размер работы имеет фиксированный эффект, а компетенции и исполнение

работы — переменные; оплата за работу меняется только постепенно с течением времени по

мере изменения условий труда. Работники могут заработать больше денег, будучи продвинуты

на более серьезную работу, продемонстрировав больше компетенций или предоставив больше

результатов исполнения. Надбавки за компетенции и исполнение - повышение зарплаты, не

прибавляющееся к основной зарплате сотрудника. Оплата работы не увеличится до тех пор,

пока не увеличится сама работа. Надбавка за увеличение компетенций награждает человека за

приобретение более глубоких знаний о работе или за «внутреннюю маневренность... в мире,

где слишком много руководителей, одобрение внутренней маневренности будет желательным

». O'Malley. M. (1991), Integrating competencies into compensation planning and salary

administration, Stamford, CT: Hay Management Consultants.

3 See Boyett, J.H., & Conn, H.P. (1991), Workplace 2000 (Chapter 5), New York: Dutton.






Материал размещен на сайте HRM.RU