сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Что не так с HR-метриками? Практически все!


Что не так с HR-метриками? Практически все!

Я прекрасно понимаю нежелание руководителей HR-департаментов изменять что-либо в текущих подходах к формированию hr-метрик, но сейчас настало время сравнить наши метрики с метриками бизнес подразделений, и даже самый отъявленный оптимист и сторонник HR не сможет зачислить нас в одну Лигу с бизнес подразделениями

Тематические разделы:
Стратегический HR : Управление HR : Бюджетирование, HR-метрики и оптимизация затрат
Стратегический HR
Статьи

Автор: Джон Салливан, перевод Бабушкина Эдуарда, руководителя проекта HRM

Дата публикации: 17.06.2012



Что не так с HR-метриками? Практически все!
Или почему фокус HR-метрик необходимо сосредоточить на помощи менеджерам принимать решения в сфере управления людьми (people management)

По крайней мере последнее десятилетие, HR департаменты по всему свету тратили кучу времени и денег на разработку HR-метрик. К сожалению, эти усилия приводили чаще всего к продолжительной фрустрации или, в лучшем случае к тому, что я называю «Так что» (“so-what”) метриками, с небольшим влиянием на стратегию компании. И даже если HR-метрики пришли к вам в компанию вместе с закупленным программным обеспечением или от крупных, известных HR консалтинговых компаний, то результаты не сильно отличаются: в лучшем случае мрачные. После трех десятилетий размышлений и исследований в сфере HR-метрик, я пришел к заключению, что современные практики HR-метрик исчерпали себя и HR просто не может продолжать вести болезненные практики.

Настало время полностью пренебречь сегодняшними подходами и обратиться к другим практикам, где метрики показали себя с более лучшей стороны (обслуживание клиентов, управление поставками, финансирование, брендинг и многие другие) . Даже если вы вполне довольны своими метриками, эта статья предоставит вам несколько убедительных причин, почему вам стоит пересмотреть свои подходы и развернуться в направлении того, что я называю «метрики принятия решения в управления людьми» (people management decision-making metrics), намного более эффективный подход с фокусом на помощи руководителям в принятии решения в управлении людьми.

Топ 20 недостатков в большинстве подходов HR-метрик


Возможно обойтись без HR-метрик совсем. К примеру, вы можете оценивать эффективность своей работы через увеличение вашего бюджета, увеличение численности персонала, количеством упоминаний HR-департамента в ежегодном отчете. Тем не менее, если ваша цель состоит в улучшении качества принимаемых решений в управлении людьми и управлении посредством HR-метрик, вам необходимо оценить существующий подход в метриках, используя следующий список недостатков, как оценивающие факторы.

Недостатки «Прошлое» vs. «Прогнозы»


Формирование отчетов на основе прошлых событий имеет низкую ценность – почти все HR-метрики содержат историю, где указывается, что случалось в последний квартал или год. Знание факта, что в прошлом году текучесть кадров составляла 6 %, не имеет почти никакой ценности в быстроменяющемся мире, поскольку уровень текучести кадров может удвоиться в следующем квартале. Лучшие метрики те, что охватывают текущий период.

Мы не предоставляем перспективной аналитики или прогностической аналитики – даже текущие HR-метрики могут иметь меньшую ценность, чем прогнозы будущего. Это происходит из за того, что каждый, кто принимает решение, желает знать, какие проблемы или возможности случатся на следующей неделе или месяце, с тем, чтобы работать над их предотвращением или развитием. Тем не менее, HR просто не обеспечивают точности прогноза (или вообще не прогнозируют) в тех метриках, которые называются прогностическими метриками или аналитиками. Как результат, лица, принимающие решения, вынуждены реагировать на внезапно возникающие проблемы в управлении людьми, поскольку у них нет шанса предотвратить или смягчить проблему на основе прогноза. HR нуждаются во внедрении «прогностического HR» (в качестве аналога «прогностической модели полицейских» - на основе которой прогнозируется криминальная активность), когда аналитики говорят HR и менеджерам, в каком месте можно ожидать более всего проблем.

Недостатки влияния на бизнес


Мы не обеспечиваем «влияние на доллар и цели» в наших метриках – много раньше были HR, руководители и менеджеры, которые были влюблены в доллары. По крайней мере за пределами HR, каждый знает, что проблема или возможность не расценивается руководителем как критическая до тех пор, пока не оказывает прямого финансового влияния на корпоративные цели (например доходы, продажи, прибыли: все, что измеряется в долларах). HR используют в отчетах малозначимые метрики затрат (например расходы на подбор), но метрики затрат не оказывают влияние на рост доходов, а это единственное, что по большому счету интересует первых руководителей компании.

HR необходимо рассчитать непосредственное финансовое влияние на каждую основную корпоративную цель, такие как: доходы, обслуживание клиентов, инновации и качество. Хотя почти все в HR понимают, что это невозможно сделать, другие вспомогательные службы, такие как например обслуживание клиентов или брендинг, успешно взаимодействуют с офисом финансового директора, переводя свои стандартные метрики в оценку влияния на доходы и бизнес цели компании (я называю это «бизнес кейс метрики» “business case metrics”). К примеру, вы до посинения можете докладывать, что ваша текучесть кадров составляет 12 %, но никто палец о палец не ударит, но стоит вам сказать, что «потеря ключевых сотрудников стоило 17, 2 миллиона долларов дохода компании», как все в руководстве потребуют немедленного решения. Постоянное использование бизнес кейс метрик будет не только повышать доверие к HR, но и способствовать увеличению финансирования HR программ.

HR считает расходы и потери от ничегонеделанья и потреи от снижения финансирования программ. Неэффективные, слабые метрики и просроченная отчетность приводит от простых проблем в управлении персоналом к серьезным катастрофам, поскольку никаких действий не было предпринято. Самое эффективное решение – считать затраты и расходы от ничегонеделанья и от медленного исполнения процессов. Как рак в теле человека, отсроченное принятие решений может превратить решаемую в принципе проблему в катастрофу. В том же самом ключе HR должен показывать возможные риски и проблемы, связанные со снижением финансирования HR программ (например, снижение тренинг часов по безопасности и охране труда сэкономит в краткосрочной перспективе несколько долларов, но в долгосрочной перспективе приведет к увеличению количества аварий, и экономия перекроется потерями от затрат на восстановление аварий).

HR не считает риск метрики – одна из самых горячих тем – отслеживание метрик возможных серьезных бизнес рисков. К сожалению, большинство HR департаментов просто не способны работать в пространстве рисков. Я не имею ввиду потенциальные юридические риски вследствие нарушения трудового законодательства, например. Вместо этого, HR стоит отслеживать риски, связанных с более серьезными проблемами, такими как: текучесть кадров, неэффективный подбор персонала, слабое обучение и развитие сотрудников, дефицит лидеров или огромные затраты, связанные с неэффективной работой плохих руководителей.

Не считаются даже такие распространенные метрики, как ROI – наиболее важная и общепринятая метрика в любой бизнес программе или функции – это ее ROI, которая представляет из себя простую формулу соотношения получаемой прибыли к затратам на программу. К сожалению, большинство HR департаментов не считают даже ROI. Формула первичной HR-метрики (или, по другому, производительности труда) рассчитывается как соотношение корпоративных прибылей к общим расходам на персонал. Причем, HR должен отслеживать и сравнивать данную мощную метрику не только по годам, но и по отношению к своим конкурентам.

Недостатки подходов HR-метрик, связанных с принятием решений и действиями


HR-метрики не побуждают к действиям. Одной из самых важных причин развития метрик является создание метрик, на основе которых будут планироваться действия, ведущие к постоянному усовершенствованию. На самом деле, я классифицирую все HR метрики по двум типам: 1) «Так что метрики» “so-what metrics” (или, по другому, «как интересно»») и 2) «Метрики действия» (“action metrics”), т.е. такие метрики, которые побуждают к действию после знакомства с цифрами по ним. Если HR-метрики не могут изменить поведение, зачем они вообще нужны? Очень легко определить, побуждают ли ваши HR-метрики к действиям. Просто распространите информацию по метрикам среди пользователей, а через месяц проведите опрос с простым вопросом: какие действия вы предприняли на основе полученной информации? Если пользователи ничего не предпринимали или не меняли свое решение, ответ, к какому типу метрик относятся ваши, очевиден

HR-метрики не созданы таким образом, чтобы на основе их принимали решения – следующая сложная проблема метрик в том, HR, когда делают отчеты, не представляют метрики в формате принятия решения. HR-метрики не сопровождается информацией, которая могла бы побудить к принятию решения (напимер, «какое решение может быть принято?; сколько будет стоить ничегонеделанье?; Кто должен выполнить его?; в какие сроки?; Какое направление развития событий можно порекомендовать?). Это фундаментальное упущение HR-метрик почти необъяснимо. Если вы ожидаете от профессионалов принятия решения, то ваша задача – предоставить максимально точный инструмент, позволяющий принимать быстрые решения.

Отсутствие «почему» в наших метриках затрудняет принятие мер – Почти все HR-метрики имеют своим фокусом ответ на вопрос «что случилось» (текучесть повысилась на 2%, время заполнения вакансии снизилось на 1% и т.д.). И хотя сама по себе данная информация бывает важна, но в порядке решения проблем необходимо отвечать на вопросы, выявляющие проблемы и причины (каковы причины?; почему это случилось?). Как результат, хотя руководство предупреждено вашими «что случилось метриками», они не могут принять верного и немедленного решения, поскольку вынуждены тратить время на выяснение причин произошедшего. И во многих случаях, HR не стремятся выяснять причины произошедшего

HR-метрики не ведутся в режиме реального времени – даже серьезные проблемы могут прийти вдруг и неожиданно. Не будучи частью какого-либо предсказуемого тренда, эти проблемы приходят как будто из ниоткуда. В непредсказуемом мире линии тренда и данные прошлого имеют очень ограниченную ценность. Вместо этого, все, что нужно – это мониторинг в режиме реального времени с тем, что бы понимать, что происходит прямо сейчас. HR часто проигрывает только потому, что не может выдать в режиме реального времени даже элементарные метрики типа численности персонала. Если сбор времени будет занимать неделю или даже месяц, то решение в таком случае часто будет принято «за вас». Метрики в режиме реального времени могут включать производительность труда на сегодня, текучесть кадров данной недели, закрываемость позиций этой недели, относительная доступность на рынке талантов сегодня.

HR-метрики не являются непосредственно доступными линейным менеджерам – только представьте: большинство HR-метрик создается для hr-менеджеров и понимается только ими. HR-менеджерам необходимы эту данные, поскольку они проводят консультации, но специалистам, которые ежедневно работают с людьми, также должен быть обеспечен прямой доступ к этим метрикам. За некоторым исключением линейные менеджеры консультируются с hr-менеджерами по вопросам управления персоналом для принятия соответствующих решений. Но вместо этого, мы должны обеспечить прямой доступ линейных менеджеров к информации метрик в режиме реального времени и в формате для оперативного принятия решений. Данные, как уже было сказано, должны быть представлены в юзер-френдли формате, с возможной передачей на смартфон или планшетный компьютер линейного менеджера так, чтобы он смог принять решение самостоятельно, но корректно.

HR-метрики не встраиваются в стандартные бизнес отчеты –даже ценная информация метрик не будет изучена руководством просто потому, что HR отчеты идут автономно, и руководители их просто не просматривают. Отчеты, которые руководство обязательно смотрит – еженедельный или ежемесячный стандартный бизнес и финансовый отчет. Если hr-метрики не включены в него, то и читать их не будут. Но поскольку многие hr-метрики имеют несомненное влияние на бизнес показатели (например, уровень текучести персонала и закрытие вакансий), то их включение в стандартный бизнес и финансовый отчет обоснованно и может обратить на себя внимание руководства.

HR не предоставляет ни одной метрики с внешними данными – почти все без исключения 100 % hr-метрик представляют hr-менеджерам и линейным менеджерам внутренние метрики, которая содержит информацию о том, что происходит внутри организации. Но к сожалению, ни одна организация не содержится в вакууме. К примеру, успешность рекрутинга и удержания персонала сильно зависит от показателей уровня безработицы (внешняя метрика). Действия наших конкурентов (например, увеличение и понижение активности на рынке кандидатов, увольнения, слияния и поглощения) также сильно влияют на наши результаты рекрутинга и удержания. Политика компенсаций и вознаграждений сильно изменяется в зависимости от изменения показателей рынка зарплат.

Другие важные внешние метрики могут включать такие показатели как: процентные ставки, оплата медицинского страхования, транспортные расходы. В этой ситуации требуется смешанный подход с предоставлением «комплексных метрик» (включающих как внешние, так и внутренние метрики) с анализом влияния показателей друг на друга, что позволит представлять информацию в корректном виде и принимать верные решения.

HR-метрики не дают информацию для сравнения – почти без исключения hr-метрики дают одну цифру (например, текучесть кадров составила 6%).Но одна цифра ничего не говорит нам, где мы находимся. Чтобы понимать, в каком месте находится наша организация, каждая цифра в отчете должна сопровождаться цифрами бенчмаркинга для сравнения (например, текучесть кадров нашей компании составляет 14 % при средних показателях по отрасли 5%). Этот подход заставит HR обращаться и сравнивать себя не только с самими собой, например, с прошлым годом, но и с лучшими, средними и худшими компаниями по всей отрасли. HR-ы периодически участвуют в бенчмаркинговых отчетах, но данные бенчмаркинга чаще всего не встраиваются и не объединяются с метриками, которые предоставляются руководству для принятия решения. HR-ы также чаще всего избегают подготовки и распространения «рейтинговых списков» показателей деятельности сотрудников (где показаны индивидуальные результаты деятельности). Распространение таких списков может повысить внутреннюю конкуренцию и практику обмена лучшими практиками

HR-метрики не отслеживают историю пр·нятия решений – если одна из ваших важнейших целей увеличение скорости и качества принятия решений в управлении людьми, то вам необходимо отслеживать историю принятия важных решений время от времени с тем, чтобы понимать, какие решения повлияли на улучшение и насколько сильно. К сожалению, я сам знаю только одну компанию, которая целенаправленно отслеживает историю принятия решений для пониманию причин улучшений и выяснения, был ли HR причиной таких улучшений.

HR-ы не подают «сигнал об опасности» вовремя – даже самые лучшие, перспектиный и прогностичные аналитики могут не помочь с предсказанием основнях проблем и возможностей. В этих случаях hr-ы должны иметь возможность быстрого информирования лиц, принимающих решение с тем, чтобы те могли действовать немедленно. К таким случаям можно отнести, например, ситуацию информирования руководства о том, что ключевой сотрудник конкурента увольняется с тем, чтобы предложить ему место у нас в компании, даже если позиция еще не открыта, или когда данный сотрудник только собирается увольняться, что в итоге позволит нам улучшить рекрутинг талантов.

Недостатки, связанные с отбором метрик для отчетности


Мы не можем обеспечить алгоритмов, которые делают HR-метрики более точными – под алгоритмами здесь понимаются формулы или уравнения, предназначенные для расчета действий HR в целях улучшения показателей. В Google, например, разработаны точные алгоритмы в части найма персонала, удержания и лидерства. К сожалению, во многих других компаниях даже не пытались понять влияние алгоритмов на результаты HR. Такое присутствует довольно часто, и связано, видимо, с тем, что hr-менеджеры чаще полагаются на интуицию, чем на точные данные при принятии решений.

Количество показателей в HR-метриках слишком большое – поскольку, во многих случаях, HR-менеджеры реально не понимают, что от них хотят лица, принимающие решения, они дают в отчетах кучу цифр. Чаще всего эти метрики нельзя отнести к приоритетным, и их огромное количество вызывает недоумение и разочарование у пользователей. Единственно возможный подход – сделать акцент на метриках, которые реально нужны лицам, принимающим решение, и влияют на бизнес показатели. Идеальное число стратегических метрик может быть пять или меньше.

HR предоставляют чаще тактические метрики – большинство hr-метрик для высшего руководство представляют собой тактические метрики, что означает, они отражают информацию об операциях, эффективности, экономии средств. Но иерархия подразумевает, что мы должны представлять высшему руководству только стратегические метрики. Такие стратегические метрики могут включать производительность труда, финансовые затраты от потери ключевых сотрудников, финансовые показатели от найма первых лиц и развития и обучения наших сотрудников.

HR-метрики выбираются автономно – буквально любая hr-метрика, что я встречал, формируется исключительно на внутренней информации hr-департамента, и решение принимать ее или нет принимается исключительно самими hr-менеджерами. Вместе с тем, менеджеры, которые принимают решения на основе этих метрик, не вовлечены в процесс создания, разработки этих метрик. Вместо этого, финансовая служба (истинный король метрик) должна вовлекать в процесс экспертизы как hr-менеджеров, так и конечных потребителей, что вызывает у всех большее доверие к принятым показателям.

Финальные мысли


Я прекрасно понимаю нежелание руководителей HR-департаментов изменять что-либо в текущих подходах к формированию hr-метрик, но сейчас настало время сравнить наши метрики с метриками бизнес подразделений, и даже самый отъявленный оптимист и сторонник HR не сможет зачислить нас в одну Лигу с бизнес подразделениями. К примеру в производстве существует правило шести сигм, которое следит за качеством, согласно этому правилу возможны примерно три ошибки на миллион итераций, но никто даже близко не пытался вычислить процент вероятных ошибок в таких программах HR как управление деятельностью (performance management), рекрутинг или удержание персонала.

Если вышеприведенная критика и анализ не вызывает доверия у вас, я предлагаю вам взять ваши hr-метрики и шаг за шагом сравнить их например с метриками подразделений поставок и контроля качества продукции шаг за шагом.

Время взглянуть в глаза реальности: принятие решений во всем мире все больше и больше основывается на подходах анализа данных, а наш исторически сложившийся подход в метриках из …. Прошлого века!


Перевод Эдуарда Бабушкина, специально для HRM

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также


Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.



Коэффициенты расчета текучести кадров

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.



Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала

Обычно планирование и бюджетирование ассоциируется с финансовым или планово-экономическим отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых процессов в организации. Процесс подбора персонала — один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя — оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. Один из путей к этой цели — планирование и бюджетирование.


Оптимизация затрат на производственный персонал
Оптимизация затрат на производственный персонал

Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания. В период «мобилизации» компании топ-менеджеры еще больше внимания, чем в «мирное время», должны уделять тщательной разработке и строгому выполнению плана и следить за тем, чтобы кадровая политика соответствовала целям, ресурсам и потребностям организации.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM