сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  20.07.2018 14:45:45
Обязаны ли вы создавать архив для хранения кадровых документов?
  10.07.2018 16:23:12
Контент-менеджер
  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Профессиональные навыки менеджера

      Тематические разделы:
      Обучение и развитие персонала
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Тренинги
      Статьи : Обучение и развитие
      Книги

      Дата публикации: 08.08.2017







      Профессиональные навыки менеджера


      Любо, братцы, любо.

      Любо братцы жить

      С нашим атаманом не приходится тужить...


      В тренинге «Профессиональные навыки менеджера» рассматриваются многочисленные компетенции руководителя, такие как: искусство публичного выступления, управление временем, навыки убеждения, управление конфликтами, уверенность в управлении, мотивирование подчиненных, делегирование полномочий, формулирование целей и задач и донесение их до подчиненных.

      Чему конкретно будет посвящен тренинг, как и в какой пропорции, распределится тренинговое время, зависит от запроса заказчика.

      Остановимся здесь только на тех навыках менеджера, которым не уделялось внимание в других главах.

      Ассертивность менеджера.

      Уверенность в себе – с одной стороны личностная черта, которая зависит от многих психофизиологических особенностей (вплоть до типа нервной системы).

      Но в то же время, уверенное поведение - тренируемый навык.

      Знакомая картина – Дудкин М. - успешный менеджер, который эффективно продвигается по службе. Но выполнение многих функций ему дается с большим трудом. Колоссальных, титанических усилий стоит заставлять себя выступать на собраниях, управлять людьми, да и вообще, просто общаться с ними. Некоторый навык руководителя у него есть, но нет глубинной уверенности в себе, нет внутреннего разрешения на управление. Его внутренний ребенок протестует против насилия, против жестких реалий современного бизнеса, а организм мстит психосоматическими заболеваниями – результатом внутренней и внешней неконгруэнтности, отсутствия лада с самим собой.

      С таким человеком очень нелегко коллегам и особенно подчиненным. Зачастую в его действиях и словах сквозит самоутверждение, стремление подавить, унизить других.

      И главное: какой ценой дается ему роль начальника?

      К счастью, сегодня уже не только специалисты-психологи понимают, что недостаточно только навыков. Что должно происходить двойное движение – личностный рост, осознание и развитие своих сильных сторон и одновременно обучение и наработка профессиональных навыков.

      Сегодня тренинги в России все чаще отличаются отсутствием традиционной дрессуры сотрудников, простого натаскивания правильно стоять, улыбаться, кивать как китайский болванчик и говорить правильные слова.

      И хотя в бизнес-среде в почете не личностный рост, а рост профессиональный, применяемые нами в этом случае упражнения позволяют поработать с профессионально значимыми качествами менеджера, помочь ему осознать свои особенности и сильные стороны и опираться на них в дальнейшем росте. Это позволяет справляться не только с внешними трудностями, но и с внутренними затруднениями и конфликтами, создающими массу напряжения, отнимающими много сил, заставляющими жить постоянно в условиях стресса. Потому что изменить «пиджачок», оболочку, не меняясь внутренне, можно лишь частично.

      В тоже время в тренигах бывает необходимо адаптировать участников к среде, наработать важные навыки, которые позволят им быть более эффективными в бизнесе и обыденной жизни.

      Способность выступать на собраниях, обнародовать свою точку зрения (страх публичного выступления в бизнес-среде встречается не реже, чем в любой другой), отдавать распоряжения, требовать их выполнения, быть жестким, но не наглым и агрессивным, критиковать, просить, отказывать, вести переговоры, противостоять манипулятивному воздействию - все эти старые как мир навыки чаще, чем кажется, вызывают затруднения, требуют избыточного напряжения.

      Тогда целесообразно тренировать уверенную манеру, соответствующую сознательно простроенному имиджу. И эти внешние изменения дают человеку дополнительную опору, вызывают позитивные изменения во внутреннем мире.

      Тренировка лидерских качеств

      Слово «лидерство» вместе со словами «комплекс», «нервный» и т. д. успело набить оскомину еще на заре психологической юности в силу повышенной модности.

      Студенты, размышляющие над тем, есть ли в них лидерские качества, обезумевшие родители: «Как воспитать ребенка лидером, в какое учебное заведение в связи с этим лучше отдать?» (Вопрос «зачем» не возникает. «Нужно!»),

      Всем нам это хорошо знакомо.

      После многолетней устойчивой аллергии на эту тему возвращаемся к ней серьезно.

      Круг сегодняшних вопросов: «Руководство и лидерство. Как руководителю быть лидером? Есть ли для этого ресурсы? Где их искать? Как дружить с лидером неформальным?»

      В тренинге «Профессиональные навыки менеджера» время посвящается рассмотрению современных теорий и моделей лидерства, диагностике собственных лидерских качеств и их развитию.

      Работа с целями

      Довольно часто, заказывая тренинг для менеджеров среднего звена, нас просят обучить последних умению четко формулировать цели и задачи и грамотно доносить их до подчиненных.

      Вполне понятный запрос, хотя за ним может скрываться все что угодно.

      Иногда на этапе снятия запроса выясняется – цели организации не проработаны: не сформулированы или не ранжированы. Тогда в тренинговом режиме формулируются организационные цели.

      Нередко за «неумением доносить цели до подчиненных» кроется ситуация, когда цели организации прописаны, но существует расхождение в понимании целей конкретными менеджерами. Нередко встречается, когда написано одно, а понимание разное.

      Повышать удовлетворенность клиента, например, можно разными путями - вежливо разговаривать, предлагать больший ассортимент, больше сервиса.

      В этом случае тренинг в подразделениях должен способствовать лучшему пониманию целей компании и того, что нужно сделать, чтобы их достичь.

      Важно также, насколько в подразделениях разделяют и принимают общие цели.

      Бывает что, цели ясны, задачи поставлены, но никто не хочет за них отвечать. Тогда задача похожа неотремонтированную часть шоссе на границе областей. Ее никто не хочет признать своей.

      В этом случае на уровне группы прописываются последовательно бизнес-процессы и делится ответственность.

      Можно, например, провести на тренинге «Аукцион ответственности» - кто за это будет отвечать.

      Обычно ситуация неразделенной ответственности вызывает конфликты между отделами, которые обычно сменяются нормальным взаимодействием, как только распределение обязанностей происходит.

      Вообще, конфликты - неизбежный спутник деятельности любой фирмы, организации, предприятия. И управление конфликтами - важная менеджерская компетенция.

      Среди организационных конфликтов, с которыми мы чаще всего сталкиваемся в практике следующие:

      1. Нарастание разногласий в управленческой команде связанное с бурным ростом фирмы или предприятия. Когда однажды вдруг становится мало привычное платье семейного бизнеса, а навыков большой, взрослой организации она еще не приобрела. Старые методы управления не эффективны, новые не найдены или разделяются не всеми руководителями подразделений.

      2. Конфликт между руководством и рядовыми работниками (вертикальный конфликт), основанный на отсутствии единых целей и ценностей организации. Как правило, такому конфликту сопутствует отсутствие должного внимания к корпоративной культуре организации, неотрегулированные информационные потоки, неналаженный внутренний PR.

      3. Противоречия между руководителями подразделений одного уровня (горизонтальный конфликт), являющиеся следствием непрописанных и непринятых внутриорганизационных стандартов (например, отсутствие четких границ, зон ответственности).

      1. Ну и, конечно же, межличностные конфликты, связанные скорее не с организационными проблемами, а с личностными особенностями ряда сотрудников, не умеющими справляться с собственной и чужой агрессией, связанные с несовместимостью конкретных людей и иногда требующие перестановки кадров.

      Формой профилактики таких конфликтов в организации может быть обучение сотрудников психологически грамотному общению, ведь даже небольшое критическое замечание, сделанное некорректно, может служить конфликтогенным фактором, а самая серьезная критика, проведенная с соблюдением некоторых правил, быть действенной и необидной.

      Недальновидно и затратно в условиях жесткой рыночной конкуренции также игнорирование существующих конфликтов. Уже возникший конфликт требует немедленного урегулирования, с обязательным анализом и устранением причин.


      Упражнения:


      Упражнение 1 «Секрет фирмы»

      Цели и возможности применения.

      Упражнение дает возможность участникам осознать особенности функционирования организации.

      Упражнение проходит эффективно при хорошей «разогретости» группы на ролевую игру.

      Описание упражнения.

      Группа получает инструкцию:

      «Сейчас ваша задача - представить свою организацию, выбрать себе любую роль (должность) в ней и занять ее. Попробуйте почувствовать ситуацию изнутри. Как вы себя чувствуете в этой роли? Комфортно ли вам в организации? Как к вам относятся сотрудники? Чего вам хочется? Удовлетворены ли вы зарплатой? Устраивает ли вас ваш начальник и ваши подчиненные? Что вам нравится и не нравится в работе других подразделений? Пожалуйста, жизнь организации началась».

      Обсуждение.

      Участников упражнения просят сказать о необходимых организационных переменах, прочувствованных из роли во время проигрывания. Можно обсудить их необходимость и реалистичность.

      Размер группы: 7-15 человек.

      Время: 30-40 минут.

      Необходимые материалы: не требуются.

      Упражнение 2. «Саботаж»

      Цели и возможности применения.

      Упражнение позволяет, используя метод «от противного», осознать возможные причины проблем на фирме.

      Описание упражнения.

      В подгруппах проводится работа в режиме мозгового штурма.

      Группа получает инструкцию

      «Вам следует сформулировать задачи, составить поэтапный план действий, которые нужно сделать, чтобы завалить работу любой организации.

      Время 15 минут».

      Обсуждение.

      В обсуждении рассматриваются аналогии с деятельностью реальных организаций (в корпоративном тренинге – «нашей фирмы»).

      Возможна работа по систематизации и классификации ошибок: ошибки в организации прохождения информационных потоков, в постановке задач подчиненным, контроле за выполнением, отсутствие или неправильное мотивирование, минусы корпоративной культуры и т.д.

      Варианты.

      Можно предложить участникам придумать 10 способов саботажа или разработать формы неправильной мотивации сотрудников.

      Дополнительные рекомендации.

      Упражнения, построенные по принципу «от противного», требуют предварительной оценки группы. Если группа вдумчивая, серьезная, педантичная, то такими формами работы лучше не пользоваться.

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 20-30 минут.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 3. « Слабое звено»

      Цели и возможности применения:

      Упражнение способствует осознанию явных и скрытых организационных проблем, слабых мест и задач, требующих первоочередного решения

      Описание упражнения:

      После небольшой медитации, погружающей в проблематику организации, члены группы делятся своими самыми страшными снами и прогнозами относительно себя и своей профессиональной среды (увольнение, разорение, полная смена руководства).

      Обсуждение.

      Участники упражнения делятся профессиональным опытом выхода из кризисных ситуаций. Обсуждаются реальные слабые места и организационные проблемы конкретной компании, а также страхи и опасения связанные с личностными особенностями участников.

      Размер группы: 7-15 человек.

      Время: 15-30 минут.

      Необходимые материалы: не требуются.

      Упражнение 4. « Достойный ответ»

      Цели и возможности применения.

      В ходе упражнения участники получают возможность потренироваться в реализации различных стилей поведения в конфликтных ситуациях и распознавания стилей поведения других людей.

      Описание упражнения.

      Группа получает инструкцию:

      «Сейчас будут разыграны несколько ситуаций. В них каждому участнику предлагается продемонстрировать различные стили поведения (агрессивный, неуверенный, уверенно-достойный) в конкретной ситуации.

      Пожалуйста, ситуация первая….Кто начнет?»

      Возможные ситуации

      § Начальник одного из отделов не предоставил вовремя отчет.

      § Секретарша не возвращает вам деньги, взятые в долг на месяц.

      § Подчиненный занимает вас разговором, а вам нужно уйти.

      § Помощник организовал вам встречу, не предупредив вас.

      § В курилке сотрудники обсуждают ваше личное поведение.

      Все участники группы проходят через это упражнение, причем каждый должен обязательно побыть в ролях разной модальности.

      Обсуждение.

      Обсуждается уверенный стиль поведения руководителя и его отличия от агрессивного и неуверенного.

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 30-40 минут.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 5. «Критика»

      Цели и возможности применения.

      В упражнении рассматриваются возможные типы критики и способы реагирования на неё.

      Описание упражнения.

      Группа получает инструкцию:

      «Сейчас я прошу добровольца сесть в центр круга вот на этот «горячий стул». Остальные начинают критиковать его.

      Задача сидящего – ответить на каждое критическое замечание».

      После этого группа вместе с ведущим обсуждает правильные формы реагирования на критику (см. Приложение).

      Далее участники делятся на тройки и тренируют уверенное реагирование на критику.

      Обсуждение.

      В обсуждении затрагиваются следующие вопросы:

      - Польза и вред критики.

      - Допустимые формы и пределы критики в служебных отношениях.

      - Применимость в различных ситуациях предлагаемых форм реагирования.

      Можно выйти на алгоритм конструктивной критики (см. приложение).

      Размер группы. 8-15 чел.

      Время. 20-30 мин.

      Необходимые материалы.

      Распечатки приложений по числу участников.


      Приложение.

      Обобщенная:

      «Ты дурак!»

      «Ты ни на что не способен!»

      Конкретизация:

      «Что ты конкретно имеешь в виду?»

      Несправедливая:

      «Ты плохо выглядишь!»

      «Ты слишком нервный!»

      «Ты одет безвкусно!»

      Прояснение намерений:

      «Зачем ты мне это говоришь?»

      «Тебя это действительно интересует?»

      Альтернативный вопрос:

      «Это относится к лицу или к одежде?»

      Вытягивание критики:

      «Тебе не нравятся мои брюки, свитер … Что еще тебе не нравится?»

      Вопрос- эхо:

      «Одет безвкусно?»

      Открытое выражение чувств:

      «Мне неприятно, что ты так говоришь!»

      Справедливая:

      «Вы сегодня опоздали!»

      Согласие с возможной правдой:

      «Да, я действительно сегодня опоздал».

      Алгоритм конструктивной критики.

      1. Выражение чувств.

      2. Описание поведения, которое вы критикуете.

      3. Просьба изменить поведение.

      4. Проговаривание санкций (если это уместно).

      Упражнение 6. «Разрешение на уверенное управление» (предложено К. Фопелем)

      Цели и возможности применения.

      Для того чтобы управлять, нужны два разрешения. Первое — официальное, оно исходит от организации, которая назна­чает конкретного человека руководителем. Добиться официального разреше­ния порой сложно, но все же намного легче, чем получить неофициальное, внутреннее разрешение от себя самого. Именно о нем и пойдет речь.

      Очень часто у менеджеров возникает чувство, что они не имеют права занимать то место, которое им положено по обязанностям. Причины тому нужно искать в личной биографии. Далеко не каждый ребенок получает от родителей сигнал, позволяющий ему самостоятельно обустраивать свою жизнь в будущем, вселя­ющий уверенность и придающий силы: «Мы знаем, что ты многое можешь, мы любим тебя и будем любить, даже если ты достигнешь большего успеха, чем мы, твои родители. И мы будем радоваться, если ты устроишь свою жизнь». Ребе­нок, который получил такой сигнал, не будет бояться успе­ха, он умеет принимать на себя ответственность и расши­рять область своих возможностей.

      Но многие менеджеры в детстве получали совершенно иные послания, которые ог­раничивали их и не давали достойной основы для уверен­ности в неизбежности будущего успеха и его заслуженности. Мы можем, однако, утверждать, что такие люди при должном старании могут самостоятельно создать у себя уве­ренность в правомочности успеха. Именно этому посвяще­но предлагаемое упражнение. Медитация, поможет участникам получить личное разрешение на уверенную управленческую деятельность.

      Описание упражнения.

      Группа получает инструкцию:

      «Каждый из нас за свою жизнь собрал целую коллекцию удостоверений и документов. К ним относятся грамоты, дипломы, которые подтверждают, что у нас есть разряд по плаванию, что мы умеем водить машину, что мы можем преподавать. Как правило, получению таких бумаг предше­ствуют интенсивное обучение, напряженные тренировки и постоянное совершенствование приобретенных навыков. Человек зарабатывает себе право, например, руководить от­делом.

      Ко всем этим разре­шениям нужно прибавить то, которое мы даем себе сами. Чтобы получить разрешение от самих себя, нам нужно ра­ботать еще интенсивнее, потому что мы реалисты и лучше других знаем свои сильные и слабые стороны. А поскольку нам

      известно, какие последствия может иметь назначение на должность руководителя и какую ответственность мы принимаем на себя, то иногда сомневаемся в своем внутреннем праве на управление. Это хорошо, потому что такое сомнение спасает нас от беспечности или высокоме­рия. Мы сами очень точно можем определять, насколько мы доверяем себе, на что способны, мы лучше других осоз­наем свой личностный и профессиональный рост.

      Вам предлагается провести небольшой эксперимент. Вы мо­жете сидеть с открытыми или закрытыми глазами, и представить следующую ситуацию: Вы при­нимаете участие в программе интенсивной подготовки менеджеров. Она занимает все ваше время, и у вас уже есть успехи. Вы учились лучше использовать свои сильные стороны и пробовали справляться со своими недостатками и даже извлекать из них выгоду. На данный момент самая важная часть программы завершилась, и была органи­зована небольшая церемония вручения документов, удосто­веряющих, что вы владеете искусством управления. Поду­майте, где и как должна проходить такая церемония, кто примет в ней участие. Возможно, вы почувствуете нетерпе­ливое ожидание, любопытство, желание узнать, как выглядит документ об окончании и на что он дает право. Если вы го­товы, вручите себе этот документ и внимательно его изучи­те. Как он выглядит? Какого он размера? Как написан текст документа, как он звучит, Дайте себе столько времени, сколько нужно, чтобы изучить текст..

      Сохраните его в памяти, а теперь медленно возвращайтесь обратно.

      Вы можете сделать еще один шаг вперед. Напишите себе личное разрешение на уверенное управление, отметьте в нем, на что вы даете себе полномочия, где границы вашей деятельнос­ти, что является основой такого разрешения. Пишите соб­ственными словами в своем оригинальном стиле и озаглавь­те документ по своему вкусу. У вас есть на эту работу де­сять минут.

      Обсуждение.

      После медитации группой обсуждаются следующие вопросы :

      § В чем состоит ваше самое крупное достижение последнего вре­мени в области управления?

      § Что в вашем собственном разрешении на управление является самым важным?

      § Что в ближайшее время нужно добавить в это разрешение.

      Размер группы: 7-15 чел.

      Время: 30-40 минут.

      Необходимые материалы: отсутствуют





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Персональная среда обучения (PLE)

      Существует набор методов, которые в совокупности представляют собой технологию обучения. Этот набор называют Персональной Средой Обучения (Personal Learning Environments). Даже спустя полтора года после серьезной дискуссии, разнесшей в щепки образовательную блогосферу, достигнуто лишь условное понимание того, что представляет из себя PLE и как именно его можно применять для обучения.


      «Каждая задача - это набор уникальных характеристик, требующих таких же уникальных решений»
      «Каждая задача - это набор уникальных характеристик, требующих таких же уникальных решений»

      Интервью с Андреем Айниуловым, руководителем департамента продаж PM Expert, который в рамках выставки HRM Expo выступит с докладом "Корпоративное обучение сегодня: эффективность и возврат инвестиций".

      Лучшие студенты рискуют стать безработными из-за отсутствия опыта
      Как очистить свою речь от слов-паразитов и стать успешным оратором


      Ошибки в создании профессионального постоянного коллектива тренинговой компании

      Желание написать появилось мгновенно после прочтения статьи на портале www.treko.ru под интригующим названием «8 основных причин, почему крупные компании отказываются от услуг внешних провайдеров, или Почему не получается заказ тренинга/семинара». Статья задела настолько много и без того натянутых струн, что молчать стало просто невозможно. Авторы затронули очень важные и актуальные проблемы, которые появились из-за действий всех участников тренингового рынка, в том числе и заказчиков тренингов, т. е. учебных центров и отделов обучения.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM