сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  20.07.2018 14:45:45
Обязаны ли вы создавать архив для хранения кадровых документов?
  10.07.2018 16:23:12
Контент-менеджер
  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Мотивирование персонала

      Тематические разделы:
      Мотивация персонала
      Обучение и развитие персонала
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Тренинги
      Статьи : Обучение и развитие
      Книги

      Дата публикации: 20.07.2017







      Мотивирование персонала



      «…, а если будете хорошо себя

      вести, в бассейн воды нальют!»


      В одной торговой организации жил-был «Продавец, который классно продавал».

      По фамилии, скажем, Филюгин. Объем продаж у него в 3 раза больше остальных.

      Конечно же, запрос заказчика на тренинг был: «Сделайте нам Филюгиных».

      И мы занялись разведыванием филюгинских тайн - для клонирования Филюгина в тренинговом режиме.

      Секрет Филюгина оказался прост. Он отлично общался с людьми и был сильно внутренне замотивирован. Хотел стать «лучшим продавцом на побережье».

      В тренинге можно научить участников правильно общаться, можно научить не бояться клиента, но мотивации не научишь. Чтобы появилась та внутренняя сила, которая заставляла бы людей качественно выполнять свою работу, зачастую надо менять что-то внутри компании, создавать правильный мотивационный климат.

      Для этого в тренинге анализируются мотивационные теории и модели.

      Менеджеру интересно получить на тренинге ответ на вопрос, какие из методик воздействия на персонал помогут достичь того типа поведения, который соответствовал бы организационным целям. Поэтому рассматриваются также способы и приемы мотивации сотрудников в организации. Обсуждается, какие психологические феномены нужно учитывать работодателю при материальном стимулировании работников.

      Деньги – мощный мотивирующий фактор. Однако известно, что деньги мотивируют персонал в определенных пределах, есть критическая масса, после которой они мотивировать перестают. К тому же не всегда они есть.

      Вспоминается тренинг для начальников отделов крупного комбината.

      Их задача была мотивировать людей в ситуации, когда «финансы поют романсы», т.к. денег на эту статью не выделяли.

      «Как управлять людьми без денег и битья» - был их отчаянный запрос.

      Нематериальное мотивирование должно обязательно опираться на конкретные потребности сотрудников, учитывать индивидуальные различия людей. Все сотрудники одинаковы в том, что если дать им стимул – они начинают двигаться. А стимулы бывают разные. То, что хорошо для одного, совсем не годится для другого. Одних сотрудников хорошо мотивировать самостоятельностью в проектах и неинтенсивным контролем, других - возможностью стать наставником для других. Необходимо понимать, кому что подойдет и корректировать модель на уровне личного взаимодействия.

      Одним из критериев выбора форм нематериального стимулирования может быть учет того, как сотрудник реализует свою потребность достижения. Это может быть стремление к достижению успеха и стремление к избеганию неудач.

      Сотрудников, стремящихся к достижению успеха, необходимо

      мотивировать профессиональным развитием, карьерным ростом, усложняющимися заданиями. Давать им обратную связь о результатах работы. Поручать задания, результат которых очевиден и оценим.

      Если же человек стремится к избеганию неудач, то мотивировать его надо стабильностью, надежностью, безопасностью (пенсией, социальными льготами, стабильностью компании, постоянством условий). В случае сопротивления исполнению - применять наказание.

      Иногда руководители не могут определить, мотивирован их персонал или нет. Здесь необходимо обучение экспресс-диагностике мотивированности и пониманию того, на что надо опираться, мотивируя.

      Спрогнозировать готовность работников трудиться эффективно важно еще на этапе отбора кадров. Взаимодействуя с организациями, приходится сталкиваться с ошибками отбора, которые откликаются в недалеком будущем халатным, разгильдяйским отношением к организации и к труду вообще.

      Главный же секрет мотивирования персонала:

      Чтобы мотивировать других, руководитель должен быть замотивирован на работу сам!

      Если руководство «все достало- надоело», то это отношение к работе быстро начинает транслироваться сотрудникам на уровне невербалики и корпоративной культуры. Послание, которое получают подчиненные в этом случае, звучит примерно так: «Руководству на самом деле не надо, чтобы мы хорошо работали». И они даже не пытаются.

      Менеджеру в такой ситуации необходима работа (возможно с коучем) на понимание себя. Прежде всего нужно прояснить собственные цели и ценности, честно ответить себе на вопрос: «Зачем мне все это надо?».

      Еще одна важная вещь!

      Мотивируя сотрудников, менеджер должен помнить, что цели организации и личные цели сотрудников - совсем не одно и то же. Задача мотивирования - найти их пересечения и сделать так, чтобы цели сотрудников были хоть сколько-нибудь близки к организационными целям.




      Упражнения:

      Упражнение 1. «Не сойти со стула».

      Цели и возможности применения.

      Упражнение носит разминочно-разогревающий характер. Оно позволяет участникам включиться в тему тренинга, а также обеспечивает осознание и творческое нарабатывание разнообразных мотивационных форм.

      Упражнение обеспечивает эмоциональный подъем участников и почти всегда проходит в в атмосфере юмора и смеха.

      Описание упражнения.

      В центр круга ставится стул, который предлагается занять одному из участников. Это может быть доброволец или человек, выбранный тренером. Во втором случае тренеру имеет смысл выбрать участника с наличием демонстративного радикала в характере.

      Инструкция человеку на стуле.

      «Ваша задача - не вставать с этого стула до тех пор, пока вам действительно этого не захочется».

      Инструкция группе.

      «Ваша задача - сделать так, чтобы этот человек встал со стула. Применять меры физического воздействия и выдергивать стул запрещается».

      Обсуждение.

      После завершения анализируется, кто был успешен и почему. Заслушивается также отчет «человека на стуле» о его желании и нежелании вставать с места в ответ на каждое обращение. Обсуждение упражнения следует перевести в обсуждение возможностей нематериального стимулирования сотрудников вообще и обсуждение способов мотивирования персонала, успешно и неуспешно применяемых в конкретной практике участников.

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 15-30 минут.

      Необходимые материалы: отсутствуют

      Упражнение 2. «Может, но не хочет»

      Цели и возможности применения.

      Упражнение предназначено для менеджеров среднего звена. Оно позволяет перевести теоретическую информацию в методические и практические разработки.

      Описание упражнения.

      Группе прочитывается мини-лекция о существующей четырехкомпонентной схеме классификации сотрудников по принципам «может - не может, хочет - не хочет»

      Далее участники, разделившись на 4 подгруппы, разрабатывают комплекс мер по мотивированию каждого типа сотрудников.

      Время работы - 15-20 мин.

      Результаты работы подгруппы выносят в виде доклада на общегрупповое обсуждение.

      Обсуждение.

      Обсуждается адекватность сформулированных предложений, их эффективность и выполнимость.

      Варианты.

      Можно продолжить упражнение. На втором этапе разрабатываются предложения вышестоящему руководству по реализации тех мер, которые участники считают эффективными, но не могут реализовать на своем уровне.

      Размер группы: 12-15 человек.

      Время: 30-50 минут

      Необходимые материалы: бумага, ручки, листы ватмана, фломастеры.

      Упражнение 3. « Виды влияния»

      Цели и возможности применения.

      Упражнение проводится после мини-лекции о видах влияния. Оно позволяет участникам тренинга в игровой форме освоить виды влияния.

      Описание упражнения.

      Тренер дает группе инструкцию:

      «Все мы - менеджеры фабрики по производству валенок. Положение нашей фабрики весьма бедственное. Зарплаты очень маленькие. Перспективы неясные. Сотрудники от рук отбились, работать не хотят.

      Поделитесь, пожалуйста, на 3 подгруппы. Каждая подгруппа должна подготовить мотивирующее обращение к подчиненным, в котором будет использован один из видов влияния:

      - эмоциональное

      - экспертное

      - властное.

      Во время выступления представителя каждой из подгрупп, все остальные члены группы становятся рядовыми сотрудниками фабрики».

      Обсуждение.

      Группа анализирует каждое выступление с помощью вопросов:

      § Какое обращение было наиболее эффективным?

      § Кто из выступавших был убедительнее?

      § Кому поверили и почему? За кем готовы идти подчиненные?

      Варианты.

      На корпоративном тренинге можно работать над реальной проблемой конкретной организации.

      Размер группы: 10-15 чел.

      Время: 20-30 мин.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 4. «Индивидуальный подход»

      Цели и возможности применения.

      Это упражнение иллюстрирует индивидуальный подход к мотивированию. В нем можно потренировать навык понимания чужой мотивации, а также осознать свои собственные профессиональные мотивы.

      Оптимальный вариант для использования упражнения - открытые тренинги, на которых присутствуют сотрудники из разных организаций.

      Описание упражнения.

      Участники получают текст опросника и, разделившись на пары, опрашивают друг друга.

      После опроса они обобщают и анализируют полученный материал для того, чтобы подготовить свои предложения по мотивированию партнера на работу.

      Предложения оглашаются в кругу в форме мини-доклада.

      Обсуждение.

      Анализируя упражнение, участники соотносят пожелания «разработчика» с мнением самого «объекта мотивирования». Кроме того, обсуждаются теоретические аспекты мотивирования сотрудников.

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 30-35 мин.

      Необходимые материалы.

      Текст опросника, размноженный по количеству участников.

      Приложение.

      Опросник

      1. Почему вы выбрали именно эту работу?

      2. Что побуждает вас приходить по утрам в офис?

      3. Что вам больше всего нравится в этой работе?

      4. Что не нравится?

      5. Что огорчает вас?

      6. Что дает вам возможность почувствовать свою значимость?

      7. Где вам нравилось работать больше всего и почему?

      8. Чего вы ожидаете от работы?

      9. Чего вы хотите от жизни через год? Через пять лет?

      Упражнение 5. Деловая игра «Мотивационный климат в организации».

      Цели и возможности применения.

      Упражнение иллюстрирует эффективность создания и поддержания единого мотивационного климата в организации.

      Описание упражнения.

      Инструкция:

      «Перед вашей группой ставится задача смоделировать абстрактную организацию.

      Каждый член группы должен занять одну из иерархических ступеней в этой виртуальной организации, например: генеральный директор, директор, руководитель подразделения, начальник отдела и т.д. При этом роли рядовых сотрудников не задействуются.

      Каждый из вас, получив ту или иную руководящую должность, должен будет разработать систему мер по мотивации своих подчиненных.

      Далее будет проведено общее совещание, на котором будет принята единая концепция мотивационного климата в организации».

      Обсуждение.

      Возможно обсуждение проделанной работы по следующим вопросам:

      - Какие сложности возникли при разработке такой концепции?

      - Какие формы мотивирования преобладают и почему?

      - Меняются ли мотивирующие методы на разных ступенях иерархической лестницы?

      Варианты.

      Возможно разворачивание упражнения в многоступенчатую игру с координационными совещаниями, консультациями, докладами.

      Размер группы: 6-10 чел.

      Время: 1- 1,5 часа.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 6. «Несовпадение целей».

      Цели и возможности применения.

      В результате проведения упражнения участники приходят к осознанию того, что организационные цели, разделяемые всеми сотрудниками, являются для них мощным мотивирующим фактором.

      Описание упражнения.

      Упражнение лучше проводить после мини-лекции на тему: «Цели организации и цели сотрудников».

      Основные тезисы мини-лекции:

      § Конкретизация цели повышает интенсивность труда.

      § Принятые исполнителями сложные цели обеспечивают более высокие результаты, чем простые.

      § Цели достигаются лучше, если исполнителя постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

      Группа делится на подгруппы и получает инструкцию:

      «Ваша задача сейчас - прописать цели своего отдела и своих сотрудников».

      Обсуждение.

      Участники обсуждают, насколько эти цели понятны подчиненным и могут ли они служить мотивирующим фактором.

      Варианты.

      Можно построить упражнение нO абстрактном материале, например «Цели сотрудников парфюмерной фабрики».

      Размер группы: 6-12 чел.

      Время: 40-50 мин.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 7. «Стимулы».

      Цели и возможности применения.

      Упражнение позволяет увидеть разнообразие стимулов, побуждающих людей лучше работать.

      Описание упражнения.

      Участники просматривают список стимулов и отмечают, какой из них годится для индивидуального применения, а какой - для группового (что-то относится к обоим вариантам).

      Обсуждение.

      Обсуждаются стимулы, реально используемые в данной организации, их эффективность.

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 15-20 мин.

      Необходимые материалы: Каждый участник должен иметь распечатанный текст Приложения.

      Приложение.

      Общие стимулы, побуждающие людей лучше работать:

      § возможность учиться

      § возможность сделать карьеру

      § товарищеские отношения в коллективе

      § признание заслуг

      § вознаграждение

      § возможность работать дома

      § бесплатная газировка в столовой

      § скидки в магазинах компании

      § пенсионные льготы

      § независимость

      § наличие премий

      § творческая атмосфера

      § благодарность за сверхурочную работу

      § чувство уверенности в себе

      § возможность сотрудничества с другими людьми

      § устоявшийся рабочий процесс

      § доверие со стороны руководства

      Упражнение 8. «Ученье – свет!»

      Цели и возможности применения

      Упражнение можно использовать в начале тренинга - как «разогрев» к теме «мотивирование персонала» и наоборот, в окончании тренинга – как приложение, практическое применение полученных знаний.

      Описание упражнения.

      Группа делится на две части, которым дается одинаковая инструкция.

      «В течение 10 минут вы должны придумать, как мотивировать соседнюю подгруппу на обучение в тренинге, исходя из имеющихся ресурсов и представлений о мотивации».

      Далее подгруппы осуществляют свои действия по мотивированию другой подгруппы.

      Обсуждение.

      После завершения упражнения вся группа обсуждает следующие вопросы:

      Посмотреть, правильно ли переформулирование

      § Удалось ли обеим подгруппам придумать эффективный комплекс мотивирующих мер?

      § Адекватны ли актуальной ситуации предложенные меры?

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 20-30 мин.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 9. «Работа подразделения»

      Цели и возможности применения.

      Это упражнение, задействуя потенциал группы, готовит участников к решению практических задач, проведенное в конце тренинга - дает членам группы возможность обобщить полученные знания.

      Описание упражнения.

      Группа делится на тройки и получает инструкцию.

      «Работая в тройках, вы должны:

      1. Разработать список стимулов, которые реально можно использовать в вашем подразделении.

      2. Разработать план действий по мотивированию сотрудников подразделения на год вперед».

      Обсуждение.

      Обсуждается реалистичность разработанных предложений, а также возможные помехи на пути их осуществления.

      Варианты.

      В ходе упражнения можно поставить перед участниками задачу проработать проблему одного из конкретных, реально существующих в организации подразделений (кто больше заинтересован).

      Размер группы: 8-15 чел.

      Время: 20-30 мин.

      Необходимые материалы: отсутствуют.

      Упражнение 10. «С волками жить…».

      Цели и возможности применения.

      Упражнение позволяет участникам в игровой форме попробовать себя в мотивировании персонала.

      Описание упражнения.

      Упражнение начинается с инструкции:

      «Мы находимся в сказке «Волк и семеро козлят». Роль волка не традиционна. Он вегетарианец. Ест свежие овощи со своего огорода. Козлята, однако, в это не очень верят и побаиваются волка.

      Огород у волка очень большой. Волку надо прополоть капусту, морковку и редиску. Он хочет использовать для этого наемную рабочую силу – козлят.

      Козлятам не хочется работать, но они не прочь полакомиться капустой.

      Поделите, пожалуйста, роли – кто из вас будет волком, а кто - козлятами».

      Инструкция «волку».

      Ваша задача - замотивировать козлят так, чтобы они пошли к вам на работу и честно ее выполняли.

      Инструкция «козлятам».

      Вы согласитесь на работу только в том случае, если предложение волка будет отвечать вашим потребностям, интересам, желаниям.

      Роль волка выполняют последовательно 3-5 участников.

      Успешность выполнения задачи определяется простым голосованием «козлят».

      Обсуждение.

      После разыгрывания ситуации обсуждаются следующие вопросы:

      § Кто был успешен и за счет чего?

      § Какие мотивирующие приемы использовались?

      § Что было самым серьезным в этом упражнении?

      Варианты.

      Для того, чтобы разнообразить упражнение, нанимателями козлят можно сделать не только волка, но и других зверей (по выбору, например: медведя, зайца, хорька и т.д.). В таком случае группа обсуждает, что как при этом меняются формы и методы мотивации.

      Дополнительные рекомендации.

      Упражнение проводится после мини-лекции по формам и методам мотивации

      Перед тем, как предлагать участникам это упражнение, надо разогреть группу на ролевую игру.

      Размер группы: 10-15 чел.

      Время: 25-30 мин.

      Необходимые материалы: отсутствуют.







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Как реагировать на странные вопросы рекрутера

      Исследование, проведенное рекрутинговой компанией Kelly Services, выявило пять вопросов, которые больше всего любят задавать рекрутеры на собеседовании. Эксперты дают рекомендации, как правильно отвечать на них
      Как мотивировать персонал в условиях кризиса

      Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

      «Взрослеем» сотрудников
      «Взрослеем» сотрудников

      Мотивировать людей в России бесполезно. Российские компании заполнены инфантильными «детьми», которых раздражает сам процесс работы и привлекают только игры. Игорь Маркичев уверен, в нашей стране сотрудников надо стимулировать, а не мотивировать, и делать это надо, встав в позу взрослого.



      Американский опыт мотивации персонала

      Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются: программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management); программы профессионального развития рабочей силы; программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.); методы морального и материального стимулирования и др.

      Что в поведении и словах соискателя должно вас насторожить

      Как подобрать сотрудника, который окажется профессионалом и при этом приличным человеком? Здесь рассказано, на что стоит обратить внимание еще на этапе собеседования — какие детали могут выявить негодного соискателя.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM