Результаты исследования политики компаний в отношении кадрового резерва. Часть 3. / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  15.11.2018 18:35:05
Компания 3М меняет свой офис в Москве
  15.11.2018 16:40:41
Промышленная компания 3М выходит в онлайн-розницу
  14.11.2018 1:04:33
Деловая игра «Дорогой доктор!» от компаний TeamSmart и WhITe
  31.10.2018 10:51:54
семинар: 16 ноября в Иркутске "ОПТИМИЗАЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ - 2019"
  23.10.2018 2:35:23
Новая система гибкого обучения «Over the Top» от компаний TeamSmart и WhITe


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Лапшина Наталья 26.07.2011 23:14:58 (Изменен 27.07.2011 12:56:56)

Результаты исследования политики компаний в отношении кадрового резерва. Часть 3.

часть 1

часть 2

4.            Вовлечение сотрудников в проекты кадрового резерва.

Сотрудники, обладающие информацией, как правило, более мотивированы на работу, так как они понимают цели программы, ее значимость и ту роль, которая «выпадает» им, как активным участникам процесса. Не все компании склонны вовлекать сотрудников в проект кадрового резерва, в итоге последние могут даже и не догадываться, что оказались отобранными в кадровый резерв. В таком случае, следует задуматься об эффективности их подготовки. Если сотрудник не знает, к чему его готовят и зачем это нужно, сомнительной становится возможность получения ожидаемых результатов. Рассмотрим результаты исследования по данному блоку.

В группе малых организаций 50% респондентов отметили, что их «резервисты» проинформированы о том, что они находятся в резерве, некоторые даже о должности, на которую их готовят. Работники остальных 50% компаний данного типа даже не знают о том, что находятся в резерве. Такие результаты, свидетельствующие о низком уровне вовлеченности персонала в проекты кадрового резерва, можно обосновать с точки зрения источников формирования кадрового резерва. Большая часть компаний данного типа использует внешних кандидатов, то есть производит отбор, но сообщает только в случае необходимости привлечь конкретного кандидата к должности. Однако такой формат создания кадрового резерва исключает важный этап - качественную подготовку резервиста.

В средних организациях в 63,5% случаев сотрудники обладают информацией об их зачислении в резерв. Около трети таких компаний максимально вовлекают резервистов в проект, давая понять, что от них требуется и что они могут получить.

Из числа крупных задействованных в исследовании компаний 64%  информируют сотрудника о его нахождении в резерве. При этом полную информацию о целях и задачах, которые стоят перед резервистами, предоставляют 36 % крупных компаний.

Вывод. В большинстве исследуемых компаний (60,5%) сотрудники, «попавшие» в резерв, знают об этом, частично или полностью представляют те задачи, которые перед ними поставлены. Однако часть компаний (39,5%) сохраняют информацию «закрытой» и не привлекают сотрудников к участию, считая, что такая информация может внести разлад в коллектив на «почве» обострения конкуренции. Кроме того, можно предположить, что руководство не хочет давать сотруднику «надежду», хотя данную проблему можно рассмотреть и с другой стороны: если «резервист» не «дошел» в итоге до целевой должности, это повод пересмотреть свою работу и предпринять шаги к повышению собственной эффективности.

5.            Методики оценки и отбора кандидатов в резерв.

Отбор кандидатов в кадровый резерв – процесс многоплановый, требующий «глубокой» оценки, недостаточно увидеть потенциал работника и его прошлые «заслуги». Рассмотрим наиболее распространенные среди исследуемых компаний подходы к отбору кандидатов в резерв.

Можно выделить три подхода к оценке кандидатов в резерв:

  • Поддерживающие методики: рекомендации руководителей, прошлый опыт работы. Особенности данной группы: субъективность; наличие связи с «будущей» должностью; легкость в применении; возможность сэкономить денежные средства на этапе оценки.
  • Стандартные методики: результаты аттестации, интервью, тесты. Особенности: относительная субъективность (в интерпретации результатов при отсутствии четких критериев); неявная связь с «будущей» должностью (аттестацию, как правило, все сотрудники проходят ежегодно, следовательно, отсутствуют различия в оцениваемых показателях, отражает общую квалификацию); необходимость разработки или выбора инструмента сбора информации.
  • Эффективные методики: ассесмент-центр, модели компетенций, «360 градусов», ключевые показатели эффективности KPI. Особенности: наличие четких критериев, связанных с «будущей» должностью; объективность; затратность (время и средства). Их используют 38% компаний, задействованных в исследовании, в основном, в сочетании с поддерживающими методиками.

Результаты исследования показали значительные различия между выделенными группами компаний, что связано, в первую очередь, с тем, что средние и крупные компании обладают более широкими возможностями в применении методик и большими потребностями в качественном отборе «резервистов».

Около половины малых компаний используют при отборе сотрудников в резерв показатели прошлого опыта его работы. Кроме этого, при составлении списков «резервистов» проводится опрос руководителей, учитываются их рекомендации (в 40% малых компаний) и результаты интервью (в 40% компаний группы). Таким образом, можно отметить ориентацию малых организаций на первую группу методик в сочетании с различными формами проведения интервью, что в большинстве таких компаний становится показателем субъективности оценки при отборе в резерв.

В группе средних компаний предпочтение при отборе резервистов отдается рекомендациям руководителей, 61% организаций данного типа используют их при оценке потенциальных резервистов. Следует отметить «поддерживающий» характер данного метода, который применяется в средних компаниях в сочетании с другими вариантами оценки: 50% компаний используют при отборе различные формы интервью, 33% задействуют результаты аттестации и около половины учитывают прошлый опыт работы.

В крупных компаниях наряду с рекомендациями руководителей (которые учитывают при оценке 78,5% организаций данного типа) применяются результаты аттестаций (что характерно для 57% компаний) и модели компетенций (в 57% крупных организаций).

Можно наблюдать переход к более сложным и структурированным методикам оценки по мере увеличения размеров и возможностей компании. Технологии отбора «ассесмент-центр» и «360 градусов» не нашли широкого применения в практике исследуемых компаний, из которых только 9,5% задействуют ассесмент-центр при отборе и 14% используют метод «360 градусов».

К отбору резервистов следует подходить с разных точек зрения, главное в данном вопросе – объективность выбора, которая будет подтверждена большинством.

6.     Методы работы с «резервистами».

Работа с «резервистами» заключается в их подготовке и обучении для соответствия целевой должности.

Половина исследуемых компаний задействует в работе с резервистами метод наставничества. Действительно, так как резерв предполагает «замену» одного сотрудника другим, казалось бы, наилучший, с точки зрения усилий и затрат, метод – это наставничество. Однако не для всех компаний и случаев это работает. Наставник должен быть мотивирован на то, чтобы грамотно обучить «новичка», но этому крайне редко уделяется внимание.

Кроме этого, в числе популярных методов обучения резервистов 48% компаний отметили ротацию, то есть разного рода перемещения кадров, позволяющие сотруднику попробовать себя в новой роли, а руководству оценить его деятельность в реальных рабочих условиях.

Как показали результаты исследования, компании, по-прежнему, склонны полагаться на самообучение сотрудника, 45 % из числа исследуемых отметили контроль за саморазвитием в качестве метода подготовки «резервистов». Сложно оценить эффективность данного метода, так как все зависит от конкретного работника. Важно только отметить, что саморазвитие должно быть подкреплено мотивацией, то есть сотрудник должен обладать полной информацией о том, на какую должность он готовится и что от него требуется. Однако анализ позволил сделать более глубокую оценку. Оказалось, что только 20% компаний, использующих указанный метод, сочетают его с предоставлением сотруднику полной информации о процессе, целях, задачах и возможных результатах.

Можно сказать, что крупные компании более активны в применении различных методов обучения. Наряду с традиционным наставничеством и ротацией, применяются тренинги, коучинг (что связано с ориентацией на руководящий состав), программы долгосрочного обучения.

Следует особо отметить, что 19% компаний, задействованных в исследовании, имеют собственные корпоративные университеты для кадрового резерва (в основном, это относится к крупным компаниям). Это подчеркивает значимость системы кадрового резерва на этих предприятиях и ее важное место в организационной структуре.

7.     Оценка системы кадрового резерва

В данном блоке респондентам предлагалось оценить систему кадрового резерва их компаний с точки зрения ее эффективности и обозначить, по каким критериям эта эффективность определяется.

В группе малых организаций основным критерием оценки работы системы для 37,5 % компаний являются бизнес – показатели подразделений, в которых задействованы резервисты. При этом компании данной группы на 62,5% удовлетворены существующей системой кадрового резерва. Среди причин, препятствующих достижению эффективности в работе с резервом в 38% компаний, выделяется нехватка финансирования на развитие сотрудников, отсутствие планирования и неорганизованность.

В группе средних компаний 75% существующих систем кадрового резерва оцениваются самими организациями как неэффективные. При этом оценке подлежит, в 44% случаев, абсолютный показатель – число должностей, заполненных резервистами. В качестве причин отсутствия эффективности отмечено отсутствие качественных планов развития резервистов, плохая коммуникация внутри компании и отсутствие показателей, по которым можно судить об эффективности системы. В целом, полученные по данной группе результаты подтверждаются выводами предыдущих смысловых блоков, ведь 72% компаний данной группы имеют лишь неформальные системы кадрового резерва, или только находятся на пути к созданию таких систем.

В группе крупных организаций половина респондентов оценили существующую на их предприятиях систему кадрового резерва как эффективную. Для того чтобы определить успешность системы кадрового резерва, 36% крупных компаний оценивают самих резервистов, что и служит критерием эффективности системы, в дополнение к которому рассчитывается число должностей, заполненных кандидатами из резерва. Причины неэффективности систем проявляются в плохой коммуникации внутри компании, что характерно для крупных предприятий, а также в том, что система не задействует все необходимые организационные уровни.

Можно сделать вывод, что современные компании делают шаги на пути к построению качественной эффективной системы кадрового резерва. Это сложный процесс, который требует участия, без исключения, всех ключевых сотрудников. Если кадровый резерв «прошлого» - это защита от дефицита кадров, но настоящее его предназначение – поиск, развитие и воспитание квалифицированных кадров, способных обеспечить компании лидерство на рынке. Таким образом, формирование и работа с кадровым резервом превращается в стратегическую задачу бизнеса.

часть 1

часть 2


Метки данной записи: кадровый резерв оценка кандидатов в резерв отбор кандидатов в кадровый резерв 360 градусов ассесмент-центр аттестация рекомендации руководителей наставничество самообучение корпоративный университет оценка системы кадрового резерва

Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM