сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Лапшина Наталья 26.07.2011 23:13:34 (Изменен 27.07.2011 12:57:27)

Результаты исследования политики компаний в отношении кадрового резерва. Часть 2.

часть 1

часть 3

2.          Место кадрового резерва в общей стратегии управления.

Как отмечалось ранее, связь политики кадрового резерва с общей стратегией управления является ключевой для обеспечения эффективности процесса формирования кадрового резерва и для достижения целей организации в целом. Второй смысловой блок вопросов позволил определить то место, которое отводится системе кадрового резерва в стратегии организации, в частности в стратегии управления персоналом.

Для начала предполагалось определить, в какой форме исследуемые компании осуществляют планирование кадров.

В 14% компаний, задействованных в исследовании, существует долгосрочное кадровое планирование.

Крупные компании в 86% случаев осуществляют планирование кадров в различных формах. Приоритет в этом отношении отдается составлению годовых (36 % крупных компаний) и долгосрочных (21,5 %) планов движения персонала. Только 2 компании из 14 исследуемых в данной группе отмечают отсутствие планирования. В группах малых и средних компаний эта цифра намного выше, а именно на 50% предприятий данных групп планирование кадров не осуществляется. При этом остальная часть компаний, как правило, реализует данную процедуру в виде составления планов поиска специалистов.

Кроме того, респондентам предлагалось оценить, насколько кадровое планирование их компаний соответствует общей стратегии управления организацией. Некоторые респонденты (46% от общего числа              &n bsp;            &nbs p;                           &n bsp;            &nbs p;                           &n bsp;            &nbs p;                           &n bsp;            &nbs p; в исследовании) подчеркнули наличие такой связи. Малые компании связывают со стратегией план поиска специалистов, но зачастую набор сотрудников в кадровый резерв осуществляется по мере возникновения необходимости.

Как правило, явная «видимая» связь со стратегией отмечается компаниями, реализующими долгосрочное и годовое планирование.

Если говорить о крупной розничной торговле, как пример, связь политика кадрового резерва со стратегией прослеживается на уровне разработки программ развития. С учетом плана открытия новых магазинов выстраивается политика кадрового резерва, ориентирующаяся на видение руководства, изменения штатного расписания, на сроки осуществления процесса и т.д. Подчеркивается значимость кадрового резерва, как инструмента развития, при этом подчеркивается, что наличие плана развития делает процесс формирования кадрового резерва более легким и точным.

Кадровый резерв крупных производственных компаний, как выяснилось, является основным источником кандидатов не только на вновь открываемые должности (связанные с расширением и развитием), но и на реализацию сложных инновационных и кроссфункциональных проектов.

Далее стоит перейти к рассмотрению того, какие цели преследуют компании при создании кадрового резерва. Важно подчеркнуть, что цели кадрового резерва также определяют его связь со стратегией.

Для группы малых организации в приоритете оказалась цель обеспечения конкурентоспособности бизнеса. Данная цель была отмечена представителями 5 компаний из 10 исследуемых в этой группе. Объективность цели очевидна: малый бизнес зависим от рынка, на котором функционирует. Зачастую конкуренция становится настолько «жесткой», что, в первую очередь, страдает именно малый бизнес, который ограничен в проявлении мер конкурентной борьбы (например, в использовании демпинга). Из этого следует, что кадровый резерв используется в качестве инструмента поддержания общей стратегии «выживания» компании на рынке. Конкурентоспособность обеспечивается за счет квалифицированных кадров, что особенно актуально для предприятий сферы услуг (к примеру, кадровые агентства).

Как показало исследование, для группы средних организаций цели создания кадрового резерва не выходят «за пределы» компании и направлены, в первую очередь, на борьбу с текучестью кадров. В связи с этим, 44 % средних компаний при формировании кадрового резерва руководствуются необходимостью заполнения освободившихся вакансий. Такой же процент компаний данной группы посредством кадрового резерва старается удержать и мотивировать сотрудников. Кроме этого, среди преследуемых целей выделяется стремление некоторых компаний создать возможности карьерного роста внутри организации (28% средних организаций) и снизить издержки на набор персонала из «вне» (28% средних компаний). Исходя из обозначенных целей, становится очевидным, что основной источник кадрового резерва этой группы организаций – внутренние сотрудники. Компании данной группы стремятся к эффективному использованию человеческого капитала, как было отмечено одним из респондентов. И, действительно, средние организации – это некоторый переходный этап на пути к дальнейшему расширению и росту, поэтому именно на этой стадии появляется необходимость обрести полноценную команду квалифицированных специалистов для обеспечения успешного продвижения на рынке.

Анализ группы крупных организаций показал расстановку приоритетов целей создания кадрового резерва, где первое место отводится необходимости заполнения освободившихся вакансий (цель отмечена в 64% крупных компаний). Однако с учетом имеющейся информации о численности персонала можно предположить, что обозначенная проблема связана, по большей части, не с текучестью кадров, как в случае со средними компаниями, а с характеристиками кадрового состава крупных предприятий, которые имеют в своем штате разные возрастные группы сотрудников. В этой связи компании данного типа сталкиваются с необходимостью замены специалистов и руководителей пенсионного и предпенсионного возраста, а также замены в случае ухода сотрудника в декретный или административный отпуска.

Крупные компании – это «долгосрочные проекты», которые не могут постоянно находиться под одним руководством, такие компании, как правило, существуют многие годы, поэтому появляется необходимость выявления и подготовки будущих лидеров, и главным инструментом выступает кадровый резерв. Данная цель определена на второе место (цель отмечена 57% компаний группы) в списке приоритетов крупных компаний в отношении создания резерва.

Вывод. Можно сделать вывод, что исследуемые компании в планировании кадров ориентируются на общую стратегию управления, что особенно касается средних и крупных компаний. Малый бизнес использует кадровый резерв, в первую очередь, как инструмент поддержания бизнеса, планирование кадров в большинстве компаний данной группы, отсутствует. Стратегия компании должна учитываться уже на этапе постановки целей создания кадрового резерва. Таким образом, на основании имеющейся информации об общей стратегии компании и соответствующих ей целях создания кадрового резерва можно определить его параметры: источники, состав и т.д.

3.            Источники и состав кадрового резерва.

Компании, как уже отмечалось ранее, в зависимости от целей могут использовать для создания резерва внутренний источник – сотрудники компании, а также внешние – кандидаты с рынка труда или сотрудники компаний – конкурентов. Данный вопрос показал заметные различия между компаниями в зависимости от их размера. Респондентам предлагалось выбрать один из трех возможных вариантов ответа: внешние, внутренние источники, оба варианта.

На основании результатов анализа было выявлено, что малые компании преимущественно используют внешние источники формирования кадрового резерва (37,5% компаний данной группы) или оба варианта (37,5% малых организаций). Это можно связать с малой численностью персонала и, а, следовательно, с недостатком внутренних резервистов и необходимостью обращения к кандидатам «со стороны» при формировании кадрового резерва.

Совершенно противоположную картину можно наблюдать при анализе средних компаний,  которые оказались на 69% единодушны в выборе источника кадрового резерва – это внутренние сотрудники, что согласуется с целями создания резерва данной группы организаций. Такой выбор подчеркивает значимость внутренних корпоративных целей, связанных с персоналом, его мотивацией, удержанием, развитием.

Аналогично крупные организации отдают предпочтение при выборе источников кадрового резерва внутренним сотрудникам – это отметили 64 % респондентов из данной группы, воспитываются «лидеры внутри организации». Остальные 36% компаний задействует в своей политике оба источника. Именно к этой группе компаний можно отнести использование возможности «переманивать» лучших сотрудников предприятий – конкурентов, как дополнительный внешний источник резерва.

Для формирования кадрового резерва определяется список целевых должностей «под резерв», среднее количество «резервистов» на одну должность, возрастной состав резерва, а также время нахождения сотрудника в резерве. Эти ключевые вопросы были включены в смысловой блок, касающийся состава кадрового резерва.

Набор должностей «под резерв» отличается по мере увеличения размеров предприятия. Для большинства малых исследуемых компаний целевыми оказались должности специалистов. Данная категория сотрудников включена в резерв в 70% организаций данного типа. Кроме специалистов в состав «резервных» должностей в 50% малых компаний включены линейные менеджеры. Такая статистика связана с размерами организаций данной группы, в которых уровень «среднего менеджмента» может зачастую отсутствовать, а топ – менеджмент, как правило, представлен генеральным директором.

В группе средних компаний акцент также ставится на специалистах (в 50% организаций группы) и линейных менеджерах (в 50% средних компаний), как целевых должностях. Руководители среднего звена данного типа компаний включены в список «резервных» должностей в 44% организаций, топ – менеджмент – в 28%.

Относительно крупных компаний можно сделать вывод, что практически все они осуществляют подготовку «будущего» руководящего состава: линейные менеджеры (целевая должность в 57% компаний данного типа), руководители среднего звена (в 64% крупных организаций), топ – менеджмент (в 14% компаний). Статистика соответствует целям создания кадрового резерва как инструмента подготовки «будущих лидеров» и замещения руководителей пенсионного возраста, что характерно для организаций данной группы.

Данные относительно среднего возраста «резервистов» предоставили 38 компаний. Анализ выявил интересные факты. Оказалось, что представление о «резервистах» как об исключительно «молодой замене» не является актуальным на сегодняшний момент, как показали результаты исследования. Если говорить более точно, 71% респондентов отмечает, что в их компаниях «резервисты» относятся к той же возрастной категории, что и остальной персонал. Молодой состав «резервистов» отмечен в 13% компаний, преимущественно среднего и крупного типа. Кроме того, 13% респондентов подчеркнули отсутствие возрастного ценза для резервистов в их компаниях. Как показало исследование, резервисты могут быть и старше основного персонала, что, правда, было отмечено только одним респондентом, представляющим среднюю компанию в сфере HR – консалтинга.

Количество кандидатов из резерва на одну должность, исходя из анализа, не превышает 5 человек. Как правило, это 1-2 человека на одну должность – оптимальное количество, которого придерживаются 79% компаний. Большее количество резервистов на одну должность, а именно от 3 до 5, отмечено в 13% компаний. Наличие, нескольких кандидатов на вакансию позволяет создать атмосферу «здоровой» конкуренции, мотивировать резервистов к активной подготовке и предоставляет компании возможность качественного выбора. Следует отметить, что количество резервистов должно быть оптимальным, то есть соответствовать ситуации и параметрам должности (ее значимости и вероятности возможного высвобождения). Существует практика назначения одного человека на несколько должностей, что было выявлено в одной средней компании. Это может свидетельствовать или о дефиците резервистов для определенных должностей, или о сходстве требуемых компетенций для нескольких позиций.

Время ожидания «резервистом» назначения на должность является сильным регулятором мотивации сотрудника. Важно выбрать оптимальный период, так как если «резервист» годами ожидает должности, он невольно начинает сомневаться в осуществимости запланированного и искать что-то более перспективное. И, наоборот, если прошло только 2-3 месяца после зачисления в резерв, а кандидат уже оказался в новой должности, это не будет эффективным, потому что в таком случае нельзя говорить о достаточной подготовке и результативности пройденного обучения. В малых организациях средний период ожидания назначения составляет 1 год; в средних компаниях эта цифра оказалась около полутора лет (1,43 года); на крупных предприятиях среднее время ожидания равно чуть более года (1,36 лет). Таким образом, сильного разброса значений времени ожидания должности по группам компаний не наблюдается, находятся в пределах от 1 до 1,5 лет.

Вывод. Исходя из полученных данных по смысловому блоку, можно сделать вывод, что политика компаний в отношении выбора источников кадрового резерва и определения целевых должностей заметно отличается в зависимости от размеров компании и целей формирования резерва. Нельзя сказать того же относительно параметров состава «резервистов», а именно их возраста, количества на одну должность, среднего периода ожидания назначения, которые в целом не поддаются разбиению по представленным группам и рассматриваются как статистика в общем.

часть 1

часть 3


Метки данной записи: формирование кадрового резерва кадровый резерв общая стратегия управления кадровое планирование движения персонала источники кадрового резерва

Комментарии

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM