Первое правило "Ассессмент центра" для управления персоналом

Правила использования технологии Ассессмент центр для управления персоналом

Ирина Синчалова,
Управляющий партнёр ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ»

При внедрении технологии Ассессмент центр в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.
Если рассматривать процедуру внедрения технологии Ассессмент центр как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:
1. Подготовительный.
2. Этап непосредственного оценивания персонала.
3. Этап обработки результатов.
Подготовительный этап является наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты. Поэтому, при рассмотрении процесса внедрения технологии Ассессмент центр в систему управления персоналом, и хотелось бы уделить особое внимание именно подготовительному этапу.
На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:
• утверждается состав рабочей группы проекта оценки;
• разрабатываются модели компетенций по каждой должности;
• формируются группы участников оценки;
• подбираются инструменты оценки – ролевые игры, тесты, кейсы и др. упражнения;
• разрабатывается сценарий Ассессмент центр для каждой группы;
• определяется фасилитатор – ведущий групповой работы;
• определяется и обучается состав экспертов (ассессоров).
Мы рассматриваем внедрение технологии Ассессмент центр за счёт внутренних ресурсов организации, поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут принимать участие в разработке моделей компетенций и  в составе экспертной комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих специальной квалификации – психодиагностика, ведение групповой работы. Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме отчёта.
Сразу же необходимо отметить основную ошибку, которую часто допускают внутри компаний при разработке модели компетенций. Она заключается в том, что нарушается причинно- следственная связь между функциональным блоком и компетенциями сотрудника. Это происходит в результате излишней «психологизации» модели компетенций, когда в модель включаются преимущественно индивидуальные особенности личности – инициативность, креативность, системность мышления, целеустремлённость и т.д. Безусловно, данные компетенции важны, но когда только они составляют основной перечень, то в такой модели игнорируются знания и навыки, необходимые для результативного выполнения функциональных обязанностей. Например,  для менеджера по продажам ключевыми являются знания технических характеристик и конкурентных преимуществ продукта, знание принципов взаимозаменяемости оборудования, а так же способность активного слушания, навыки правильного использования вопросов в переговорах,  умение правильно расставлять приоритеты и т.д. Личностные компетенции тоже включаются, но только лишь по принципу необходимости для данной должности. Как пример,   я бы выделила одну из коммуникационных личностных характеристик – способность к быстрому установлению контакта с незнакомыми людьми. В готовой модели компетенции должны быть абсолютно конкретны, так как под каждую компетенцию будет подбираться определённый инструмент её оценивания.

Правило 1. При разработке модели компетенций «психологические» компетенции (личностные качества) и «профессиональные»  компетенции (знания и навыки, необходимые для выполнения определённых работ) должны находиться в соотношении 30/70.
 При формировании групп оцениваемого персонала необходимо соблюдать принцип единого субординационного положения сотрудников. То есть, в одну группу можно включать специалистов из различных структурных подразделений, но нельзя вместе  оценивать руководителей и их подчинённых. Данный принцип важен по двум причинам. Во- первых, необходимо соблюдать правила корректности, а во-вторых, для оценки управленческих компетенций и компетенций специалистов используются различные практические упражнения.