Правила использования технологии
Ассессмент центр для управления персоналом

Ирина Синчалова,
Управляющий партнёр ООО «ВИЧЕ КОНСАЛТИНГ»
При внедрении технологии Ассессмент центр в
процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента.
Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат
оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде,
который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов
развития персонала.
Если
рассматривать процедуру внедрения технологии Ассессмент центр как внутренний
проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:
1. Подготовительный.
2. Этап непосредственного оценивания персонала.
3. Этап обработки результатов.
Подготовительный этап является
наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от
него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут
результаты. Поэтому, при рассмотрении процесса внедрения технологии Ассессмент
центр в систему управления персоналом, и хотелось бы уделить особое внимание
именно подготовительному этапу.
На
подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:
• утверждается состав рабочей группы
проекта оценки;
• разрабатываются модели компетенций по каждой должности;
• формируются группы
участников оценки;
• подбираются инструменты оценки – ролевые игры, тесты,
кейсы и др. упражнения;
• разрабатывается сценарий Ассессмент центр для каждой группы;
• определяется
фасилитатор – ведущий групповой работы;
• определяется и обучается состав экспертов
(ассессоров).
Мы рассматриваем
внедрение технологии Ассессмент центр за счёт внутренних ресурсов организации,
поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов
HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут
принимать участие в разработке моделей компетенций и в составе экспертной
комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих
специальной квалификации – психодиагностика, ведение групповой работы.
Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от
разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме
отчёта.
Сразу же необходимо
отметить основную ошибку, которую часто допускают внутри компаний при
разработке модели компетенций. Она заключается в том, что нарушается причинно-
следственная связь между функциональным блоком и компетенциями сотрудника. Это
происходит в результате излишней «психологизации» модели
компетенций, когда в модель включаются преимущественно индивидуальные
особенности личности – инициативность, креативность, системность
мышления, целеустремлённость и т.д. Безусловно, данные компетенции важны, но
когда только они составляют основной перечень, то в такой модели игнорируются
знания и навыки, необходимые для результативного выполнения функциональных
обязанностей. Например, для менеджера по продажам ключевыми являются
знания технических характеристик и конкурентных преимуществ продукта, знание
принципов взаимозаменяемости оборудования, а так же способность активного
слушания, навыки правильного использования вопросов в переговорах, умение
правильно расставлять приоритеты и т.д. Личностные компетенции тоже включаются,
но только лишь по принципу необходимости для данной должности. Как пример,
я бы выделила одну из коммуникационных личностных характеристик –
способность к быстрому установлению контакта с незнакомыми людьми. В готовой
модели компетенции должны быть абсолютно конкретны, так как под каждую
компетенцию будет подбираться определённый инструмент её оценивания.
Правило 1. При разработке модели
компетенций «психологические» компетенции (личностные качества) и
«профессиональные» компетенции (знания и навыки, необходимые
для выполнения определённых работ) должны находиться в соотношении
30/70.
При формировании групп
оцениваемого персонала необходимо соблюдать принцип единого субординационного
положения сотрудников. То есть, в одну группу можно включать специалистов из
различных структурных подразделений, но нельзя вместе оценивать
руководителей и их подчинённых. Данный принцип важен по двум причинам. Во-
первых, необходимо соблюдать правила корректности, а во-вторых, для оценки
управленческих компетенций и компетенций специалистов используются различные
практические упражнения.