Чем отличаются HR-метрики от KPI? / Блоги на HRM.RU
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


 

Облако тегов
agile альфастрахование альфастрахования аналитика для hr apple ассессмент-центр автоматизация hr-бизнес процессов автоматизация бенчмаркинг бизнес-процессы бизнес симуляция бизнес тренинги для руководителей бизнес тренинги онлайн бизнес дистанционное обучение персонала дистанционное обучение e-learning e learning электронное обучение электронные курсы hr-аналитика hr-бренд hr-конференции hr-метрики hr-видео hr инновации исследования it josh bersin кадровый резерв карьера клиентоориентированность клиентский сервис для развития продаж клиентский сервис тренинг клиентский сервис компетенции корпоративная культура корпоративное обучение корпоративные бизнес тренинги коучинг kpi лидерство лидеры linkedin менеджмент модель компетенций мотивация персонала мотивация неформальное обучение обучение персонала обучение сотрудников предприятия обучение сотрудников обучение оценка эффективности обучения оценка персонала организационная культура персонал подбор персонала поиск работы продажи психология разработка речевых модулей для работы с претензиями рекрутеры рекрутинг рекрутмент roi рынок труда собеседование социальное обучение социальные сети стандарты клиентского сервиса стандарты обслуживания клиентов стив джобс таланты текучесть персонала тестирование тренинги по клиентскому сервису тренинги по сервису тренинги тренинг угловое преобразование фишера управление качеством обслуживая клиентов управление персоналом управление талантами управление текучестью персонала управление знаниями управление вебинары вовлеченность персонала websoft знания

все теги


События

полный список

Последние обсуждения

  26.04.2018 18:17:06
Компания 3M объявила о финансовых результатах I квартала 2018 года
  16.04.2018 15:01:39
Охрана труда: за автоматизацией будущее
  13.04.2018 11:27:28
20 лет Coleman Services в России!
  06.04.2018 10:04:12
Резюме специалист с&b (Москва)
  29.03.2018 16:47:10
Новый сервис для размещения вакансий и стажировок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

HR-Блоги
Бабушкин Эдуард 02.07.2012 0:31:17

Чем отличаются HR-метрики от KPI?

Вводная

Пост размышлялка. Не найдете здесь инструментальных вещей. Пост недоработан, еще предстоит его осмысливать. Буду благодарен за критику и мысли.
Недавно ко мне обратилась коллега с просьбой помочь составить стратегические показатели для HR-службы (она HR-директор компании), и в итоге вместо помощи у нас вышел спор.
Ремарка: меня лучше не брать консультантом, потому что вместо четких и внятных советов я снчала задаю вопросы на понимание, после которых Заказчик меня выгоняет в гневе.
К спору. Наш спор с коллегой сошелся в одном вопросе: включать или не включать в стратегические показатели неуправляемые факторы?

Пояснения

Под управляемыми факторами мы понимаем факторы, которые изменяются непосредственно под влиянием действия субъекта. Например, выдавая KPI рекрутеру «Срок закрытия вакансий» или «% закрытых вакансий» мы как минимум неосознанно предполагаем, что рекрутер существенно влияет на данные показатели. Настолько, что его зарплата зависит от их исполнения. При этом в этом показателе присутствует неуправляемый фактор, как например, показатели рынка труда, на которые рекрутер ну никак не может повлиять.

Различия HR-метрик и KPI

В этом смысле понятно различие между HR-метриками и KPI: последние всегда определяются непосредственными действиями. Первые могут быть управляемыми, могут быть неуправляемыми, но так или иначе сами влияют на действия HR-а. Являются факторами, на основе которых HR выполняет свою деятельность. И, что немаловажно, HR-метрики в этом смысле являются аргументами в разговоре с бизнесом.


Пример использования неуправляемых факторов HR-ами

У нас на форуме была дискуссия, как привлекать программистов 1С. Рекрутеры не могли несколько недель найти подходящих кандидатов. И тогда начальник отдела подбора просто отмониторила рынок вакансий, собрала все возможные резюме и показала руководству зарплатные ожидания.

Проблема

Проблема в том, что HR-ы неохотно используют неуправляемые показатели в своей работе. Вышеприведенный пример – приятное исключение. Говоря о стратегических показателях, конечно, не стоит включать туда неуправляемые показатели, но стоит ориентироваться на них и включать их в отчеты руководству. Недостаточно моего авторитета? Почитайте Джона Салливана (Что не так с HR-метриками? Практическивсе!)
«HR не предоставляет ни одной метрики с внешними данными – почти все без исключения 100 % hr-метрик представляют hr-менеджерам и линейным менеджерам внутренние метрики, которая содержит информацию о том, что происходит внутри организации. Но, к сожалению, ни одна организация не содержится в вакууме. К примеру, успешность рекрутинга и удержания персонала сильно зависит от показателей уровня безработицы (внешняя метрика). Действия наших конкурентов (например, увеличение и понижение активности на рынке кандидатов, увольнения, слияния и поглощения) также сильно влияют на наши результаты рекрутинга и удержания. Политика компенсаций и вознаграждений сильно изменяется в зависимости от изменения показателей рынка зарплат»
Вы считаете, что я не прав и HR-ы пользуются внешними метриками? Приведите примеры, буду благодарен.

Причины

Причины, в общем, понятны. Во-первых, это присущая HR-ам нелюбовь к цифрам. Вспомните работу с зарплатными отчетами. Многие их покупают, но попробуйте выяснить, многие ли потребители таких отчетов понимают, что такое медиана или 10-й перцентиль, и вы получите ответ на свой вопрос.
Во-вторых, это нежелание и/или неумение быть маркетологом. Вспомните, многие ли из нас реально снимают запросы организации? Например, потребность в обучении. Многие ли используют опросы в компании? А если используют, то как пользуются результатами? (см. пункт про работу с зарплатными отчетами). Многие ли понимают важность использования бнчмаркинга? Да и понимают ли сам термин "бенчмаркинг"?
Сюда же стоит отнести издержки образования и т.п..

Зачем все я это пишу?

Проще всего сослаться на западных экспертов типа Метью Джефри, который видит маркетинг составляющей успешного рекрутера. Ну или кусок обоснования в посте Должен ли рекрутер быть PR, маркетологом и продавцом?
Говоря, глобально, я бы сформулировал так: в наше время мы не можем управлять по-настоящему только через управляемые переменные.

Пример

Рекрутер имеет вполне считаемые KPI типа вышеуказанных. Но тут ставят ему задачу работать над HR-брендом. Причем, если его вызвать и сказать: неси, зараза такой, лояльный бренд в массы, то он и понесет, как в том фильме «Мы бодры, веселы» с таким видом, что последние кандидаты разбегутся

Вывод

Я здесь скажу одну провокационную вещь. Она провокативна хотя бы потому, что неочевидна. Управление через KPI – это попытка сделать сложный Мир простым.
Нельзя управлять талантом директивно. Чаще таланту просто нельзя ставить целить. Чаще сам талант ставит себе цели.
Можно поставить рекрутеру или сейлзу задачу делать такое то количество звонков, но гораздо сложнее поставить им задачу создать такой-то HR-бренд, который в итоге даст бОльший трафик кандидатов.
Ну и т.п…
Мы входим в Мир, где управление становится не директивным, управление не через KPI, а через HR-метрики
И совсем последнее: боюсь, что написал путанно, поэтому в качестве резюме: надо осваивать функции маркетологов, надо входить в рынок, надо учитывать неуправляемые переменные и работать с ними

Метки данной записи: hr-метрики kpi kpi рекрутера бенчмаркинг

Комментарии
Наталья Филимонова 02.07.2012 9:29:08

Я правильно поняла суть вопроса – включать или не включать неуправляемые показатели в KPI для эйчара? Т.е. можем ли мы их ставить себе как цели, если не способны (или не до конца понимаем, как?) на них влиять. Мысли на тему.

1)    «В наше время мы не можем управлять по-настоящему только через управляемые переменные». В любом показателе можно вычленить управляемое, управляемое косвенно и неуправляемое. Пример с закрытием вакансий. Управляемое – сколько звонков сделает рекрутер, сколько соискателей отправит Лицу, принимающему решение (назовем его ЛПР). Косвенно управляемое – выберет ли ЛПР хоть кого-нибудь из направленных или будет капризничать. Косвенно – потому что средства влияния на ЛПР все равно имеются, и при необходимости их можно даже задокументировать. Неуправляемое – например, количество соискателей узкой специальности на рынке труда (с другой стороны, голь на выдумку хитра, и активный рекрутер начинает помимо традиционных сайтов искать на узко-профессиональных форумах или изобретать еще какие-то пути…). Если мы ставим сотруднику цели исключительно полностью управляемые (сделать 20 звонков, «нагнать» на собеседование к руководителю 5 человек), мы, конечно, облегчаем ему жизнь, но подталкиваем его к тому, чтобы «работу работать», а не решать профессиональные задачи (цель-то все-таки - взять в итоге сотрудника на открытую должность при имеющейся ситуации на рынке труда и прочих факторах). Т.е. мы не стимулируем к активному мыслительному процессу по вычленению управляемых (или косвенно управляемых) элементов и повышению итоговой эффективности.

2)    «Рекрутер имеет вполне считаемые KPI типа вышеуказанных. Но тут ставят ему задачу работать над HR-брендом…». HR-бренд складывается из множества факторов, и работы рекрутера в том числе. Если вычленять именно его влияние – то это качество презентации компании и вакансии, клиенториентированность при работе с соискателем (внешним клиентом) и проч. Что мешает поставить это в KPI и запустить «тайного соискателя»? Так что не такой уж этот показатель неуправляемый для рекрутера.

Sergey Yuldashev 03.07.2012 9:13:17

Очень правильный пост. Тоже много об этом думю, часто руководство компании сильно подкашивает эффективность HR-службы требуя количественных KPI по которым потом будет платиться премия HR-ам. Хотя к этому отчасти и HR-ы руку приложили.

Но выводы немного странны. Сразу после отличной мысли, что таланту часто нельзя поставить цель Вы пишете, что нужно переходить к управлению через HR-метрики. Это спорно, т.к.:

1) Возможно сами метрики нам пока не известны и тот же талант эти метрики потом и разработает

2) Возможно вы имеете дело с чем-либо вообще (или пока) не поддающимся оцифровке

3) Возможно вообще не стоить применять "подсчитывающий" стиль менеджмента в компании. Это очень соблазнительный путь для людей определенного типа, но не всегда это правильно (как не всегда правильно и противополжный подход - ничего не считать).

Бабушкин Эдуард 03.07.2012 9:16:51

Наталья, спасибо за коммент. Я прочитал - просто думаю

Сергей, возможно вообще без цифр - да. Тогда - как совершенно понятно - может быть обратный перекос

Поэтому я и сделал заход на hr метрики - как оппозиция KPI

но вообще пост сырой - я же не скрываю. поэтому пока просто подвешиваю вопрос. И спасибо за коммент

Sergey Yuldashev 03.07.2012 9:26:31

Эдуард, это российский HR-менеджмент сырой, а пост хороший )) Во всяком случае я не встречал более вменяемого текста на эту тему у кого-либо из наших HR-ов или консультантов. Если кто-нибудь видел, дайте ссылку, буду признателен.

Багузин Сергей Викторович 03.07.2012 9:53:52

Эдуард, на мой взгляд, Вы подняли фундаментальную проблему: какими методами управлять? Меня давно занимает этот вопрос, и поскольку я практикующий менеджер, я экспериментирую со своими подчиненными (только не говорите им об этом Smile). Я бы выделил два полюса в возможных методах управления: (а) по целям (Management by objectives, МВО), (б) процессный (по Демингу). По поводу соотношения количественного и качественного подхода в менеджменте, Уильям Э. Деминг высказывается совершенно определенно: «Это абсолютно неправильно, полагать, что если мы не можем измерить нечто, то мы не можем этим управлять!» В своей практике меня бросало из одной крайности в другую, пока я не прочитал у Андрей Теслинова в книге Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса: Почему-то в менеджменте нет такого учения, которому не противостояло бы другое. Судите сами...

Одна бизнес-школа учит – надо следовать за спросом. Зорко наблюдая и прогнозируя спрос, вы всегда успешны, поскольку адекватны рынку. Другая бизнес-школа утверждает – спрос всегда следует за вами, если у вас передовые технологии. Опирайтесь на технологии – это фундамент успеха. Правильный маркетинг, учат одни учебники, это когда вы создаете то, что покупают, а не продаете то, что у вас есть. Они говорят, что «маркетинг начинается там, где кончается сбыт». Другие поучают, что покупается все, если вы правильно продаете, если вы умеете создавать сильные концепции продаж.

Попытки использовать для выработки управления в социальных системах «точные методы» (МВО, KPI, HR-метрики) неизменно обнаруживает, что теория суха, а древо жизни пышно зеленеет и смеется над всеми мнимо точными прогнозами и директивными указаниями. Как сформулировал Лофти Заде, создатель теории нечетких множеств: «В социальных системах, требование точности описания противоречит здравому смыслу!»

Понятно, почему отдельные менеджеры критично относятся к попыткам в максимальной степени «оцифровать» жизнь организации, сделать числовые показатели главными критериями при выработке стратегии и в практике текущего управления. Такая тенденция получила название: «бухгалтерский подход к менеджменту». Имеется много фактов, что данный подход в долговременной перспективе, безусловно, губителен для организаций. Наверное, об этом стоит помнить менеджменту на любом уровне…

Не всё в компании может быть измерено… Практика управления должна основываться не только на цифрах. А на чем еще? Лично мне нравятся 14 пунктов Деминга… С некоторыми пунктами я согласен безоговорочно, некоторые вызывают вопросы… Наверное в этом и заключается уместность… А иначе это был бы догматизм…

Kaluzhskih Victor Nickolaevich 03.07.2012 12:27:35

Мне приходилось работать и с точки зрения Управляющего персоналом, и со стороны кадрового агентства, продающего зарплатные мониторинги и могу согласиться что поднятые Эдуардом вопросы актуальны.

Когда компания строит для себя глобальные планы и соответственно ориентирует предложение кандидатам по мировым стандартам, тогда легко соблюсти сроки даже показав перспективу роста нанимаемым сотрудникам. (То есть при наличии известных и согласованных со всеми сотрудниками целями стратегическиого и тактического уровней). Формируй кадровый резерв и соблюдай сроки выполняя показатели.

А когда руководитель организации является собственником, то эти две роли могут не дать HR-у качественно работать с внешними и внутренними метриками. То есть спроектировать работу в соответствии с ожиданиями кандидатов, оптимизируя при этом в целом затраты на персонал в условиях устроенной руководителем организации текучки кадров очень даже непросто.

Видимо не все методики однаково полезны, и в каждой из них есть ещё и контекст, который надо уметь выстраивать. 

Бабушкин Эдуард 03.07.2012 12:47:39

Сергей, пишите нам в блоги

мысль сейчас крутится вокруг одного: управление по тому, что происходит с тем, кем мы "управляем"

Он сделал нечто, написал самоотчет, что с ним произошло при этом, как он сам изменился...

ну я конечно не оригинален

Бабушкин Эдуард 04.07.2012 8:35:18

Что измеряет HR - в продолжение дискуссии - результаты западного исследования, с какими цифрами работают западные эксперты

Красовский Дмитрий 04.07.2012 12:27:38

Рискую вызвать всеобщее раздражение, но не могу не встрять с еще более глобальной дилеммой. Все проблемы с KPI возникают из-за мифа о существовании материальной трудовой мотивации.

Материальной ТРУДОВОЙ мотивации нет. ИМХО. Есть люди, которые работают из-за денег, чтобы реализовать свои потребности вне работы. В одной из теории их называют "иксы". Таким "иксам" подходит KPI, но им можно поручить лишь делать звонки, шерстить сайты, заполнять трудовые книжки (лично я бы доверил только последнее). Создание HR бренда вы можете поручить только "игреку". Он, как правильно заметил Эдуард, сам ставит подцели и определяет способы выполнения задачи. Он в силу своего профессионального уровня способен чувствовать абстрактный, неизмеримый результат и этим мотивироваться. Он понимает, что конкретный, измеримый результат проявится спустя некоторое время и, возможно, не на его участке. Ему это не важно.

Плохо когда это важно менеджменту, который ставит KPI превыше всего. Ему говорят: "Пока ты там статейки пописывал да интервью давал, у нас число вакансий возросло на 20%, так что надбавочку на следующий год мы с тебя снимаем". В таких случаях KPI работает против организации.

Меня могут поймать на противоречии. Мол, если этому "игреку" не важны деньги, то чего беспокоиться? Вот тут-то и кроится самая сложная и тонкая вещь, из-за которой миф про материальную мотивацию жил, жив и будет жить. Дело в том, что деньги кроме как средство платежа выполняют функцию измерения количества и качества труда, являют собой оценку работодателем значимости работника (тем более, если иных систем оценки работников в организации не создано). То есть для "икса", к примеру, важно сможет ли он с такой зарплатой провести отпуск в Тайланде. А для "игрека" важно, сколько он получил в сравнении с коллегами или со средним уровнем оплаты профи аналогичного уровня на рынке.

То есть мои выводы таковы:

  1. Если в организации «игреков» нет или они не нужны, то KPI необходимы и как можно конкретнее, измеримее и управляемее.
  2. Если в организации талантов более 5% и делается ставка на их удержание и расширение, то организации нужны не KPI, а справедливая система компенсаций и льгот.
Красовский Дмитрий 04.07.2012 12:57:35

Рискую вызвать всеобщее раздражение, но не могу не встрять с еще более глобальной дилеммой. Все проблемы с KPI возникают из-за мифа о существовании материальной трудовой мотивации.

Материальной ТРУДОВОЙ мотивации нет. ИМХО. Есть люди, которые работают из-за денег, чтобы реализовать свои потребности вне работы. В одной из теории их называют "иксы". Таким "иксам" подходит KPI, но им можно поручить лишь делать звонки, шерстить сайты, заполнять трудовые книжки (лично я бы доверил только последнее). Создание HR бренда вы можете поручить только "игреку". Он, как правильно заметил Эдуард, сам ставит подцели и определяет способы выполнения задачи. Он в силу своего профессионального уровня способен чувствовать абстрактный, неизмеримый результат и этим мотивироваться. Он понимает, что конкретный, измеримый результат проявится спустя некоторое время и, возможно, не на его участке. Ему это не важно.

Плохо когда это важно менеджменту, который ставит KPI превыше всего. Ему говорят: "Пока ты там статейки пописывал да интервью давал, у нас число вакансий возросло на 20%, так что надбавочку на следующий год мы с тебя снимаем". В таких случаях KPI работает против организации.

Меня могут поймать на противоречии. Мол, если этому "игреку" не важны деньги, то чего беспокоиться? Вот тут-то и кроится самая сложная и тонкая вещь, из-за которой миф про материальную мотивацию жил, жив и будет жить. Дело в том, что деньги кроме как средство платежа выполняют функцию измерения количества и качества труда, являют собой оценку работодателем значимости работника (тем более, если иных систем оценки работников в организации не создано). То есть для "икса", к примеру, важно сможет ли он с такой зарплатой провести отпуск в Тайланде. А для "игрека" важно, сколько он получил в сравнении с коллегами или со средним уровнем оплаты профи аналогичного уровня на рынке.

То есть мои выводы таковы:

  1. Если в организации «игреков» нет или они не нужны, то KPI необходимы и как можно конкретнее, измеримее и управляемее.
  2. Если в организации талантов более 5% и делается ставка на их удержание и расширение, то организации нужны не KPI, а справедливая система компенсаций и льгот.
Бабушкин Эдуард 04.07.2012 12:59:13
kpi

коллеги, а я не увидел здесь ни одного защитника KPI))) 

подозреваю, что эмоции вызваны тем, как тему KPI довели до абсурда, что вызывает у адекватно соображающего человека чувство брезгливости)

это моя гипотеза)

Наталья Филимонова 04.07.2012 13:33:34

Дмитрий, согласна целиком и полностью. Но Вы на самом деле затронули своим постом еще одну тему, близкую к KPI, но не тождественную – те цели, которые ставятся перед сотрудником.

«Плохо когда это важно менеджменту, который ставит KPI превыше всего. Ему говорят: "Пока ты там статейки пописывал да интервью давал, у нас число вакансий возросло на 20%, так что надбавочку на следующий год мы с тебя снимаем". В таких случаях KPI работает против организации».

В ситуации, которую Вы привели в качестве примера, получается, что у данного сотрудника либо:

1 вариант - инициатива проявляется не в тех сферах, которые от него требуются в соответствии с текущими задачами бизнеса – и в таком случае я прекрасно понимаю возмущение руководителя, который рассчитывает, что человек будет вакансии оперативно закрывать (и прозрачно обозначил это в KPI), а не HR-брендингом вместо этого заниматься; креатив и инициатива – это, конечно, хорошо, но не в ущерб основной задаче, которая ставится перед сотрудником;

2 вариант – перед сотрудником ставят несколько целей, в том числе и долгосрочные, но не ясны приоритеты; в результате человек акцентирует внимание на ту цель, которой ему заниматься интересней, у него полным ходом профессиональная самореализация, эмоциональная вовлеченность… – и тут вдруг оказывается, что как раз другая цель и была самой важной для руководства.

Эдуард, я, например, не против KPI. Они помогают сделать постановку целей сотруднику максимально прозрачной. Но всё в циферках не пропишешь, особенно в тех сферах, где нет четких критериев плохо-хорошо-отлично сделанной работы, а также там, где от человека требуется творческий подход или ставится нестандартная задача.

Красовский Дмитрий 04.07.2012 14:21:29

У меня с KPI личные счеты. Я занимался ими на заре карьеры около 2-х лет в одной крупной компании. Если разработка KPI под новые рабочие места и новых людей была непростой задачей для мозгов, то ежемесячный сбор информации, оценка, формирование итогового приказа и расчет бонусов - испытание для нервов. За два года я не встретил ни одного работника, который бы выразил "чувства глубокого удовлетворения" от начисленной ему по выполненным показателям премии. Зато я наслушался много в свой адрес возмущений от людей, которые были твердо убеждены, что пострадали совершенно незаслуженно. Тогда мне казалось, что это от несовершенства системы. Что если ее доработать, дополнительно учесть некоторые особенности, то она будет хорошо работать. Сегодня я стою на позициях, которые изложил выше, и рад, что уже 5 лет не имеют к этим показателям никакого отношения.

Бабушкин Эдуард 04.07.2012 14:43:07

Наталья

Эдуард, я, например, не против KPI. Они помогают сделать постановку целей сотруднику максимально прозрачной. Но всё в циферках не пропишешь, особенно в тех сферах, где нет четких критериев плохо-хорошо-отлично сделанной работы, а также там, где от человека требуется творческий подход или ставится нестандартная задача

а если, как уже было сказано, работник сам умеет ставить себе цели лучше работодателя?)

Наталья Филимонова 04.07.2012 14:56:54

Да пускай ставит, кто ж ему мешает :) Вопрос в согласованности целей сотрудника и руководства. Ну и в адекватности обеих сторон, конечно. Возможна, конечно, ситуация, когда сотрудник "перерос" те задачи, которые ему ставит компания - с него требуют нагнать поток бухгалтеров на вакансию, а он хочет HR-брендом заниматься. Тут уже другой разговор - либо менять уровень задач сотруднику, либо менять компанию.

Бабушкин Эдуард 04.07.2012 15:01:05

Или так: ему говорят - 20 звонков в день, а он говорит, что если заниматься HR брендом, то в перспективе не надо будет звонки делать, кандидаты сами пойдут

Наталья Филимонова 04.07.2012 15:10:06

Если сможет аргументировать и доказать, что такая трата его оплачиваемого рабочего времени в перспективе принесет пользу компании (снижение издержек, рост эффективности и проч.) - отлично. А если нет... Как я говорила выше, нужна "адекватность обеих сторон". Здесь палка о двух концах. С одной стороны, руководитель может оказаться недальновидным и не понять высокого замысла. В другой, сотрудник может оказаться непрактичным мечтателем и не принести никакого эффекта своими действиями - ни сейчас, ни в перспективе. Тут единого рецепта не придумаешь.

Красовский Дмитрий 04.07.2012 15:57:57

Наталья, Вы очень убедительны)) Получается, что в HR есть место максимум для одного таланта - директора по персоналу. Не творческая у нас профессия ((

Бабушкин Эдуард 04.07.2012 16:05:58

ну почему, на самом деле сейчас очень неплохие условия для драйва в эту сторону

возьмите такую классную задачку из сферы обучения

в неформальном обучении цели обучения ставит себе сам обучаемый, поэтому у учебного отдела создать среду, где обучаемый будет цели находить и учебные материалы

соответственно спецу по обучению нужно просто саму задачку поосмысливать 

чем не таланта в HR?

Наталья Филимонова 04.07.2012 16:50:36

Ну что Вы, Дмитрий, везде есть место подвигу :) я говорю лишь о том, что цель, которую поставил сам себе сотрудник, должна идти в одном направлении с общей "политикой партии", ну и быть согласована с руководителем, конечно (тем же директором по персоналу, если говорить про HR сферу). Иначе получится, что сотрудник делает одно, а спрашивают с него другое. В итоге страдает и сам сотрудник, и компания.

Красовский Дмитрий 04.07.2012 18:26:43

Что-то я, коллеги, совсем запутался.

Эдуард, какие тогда показатели KPI будут адекватно оценивать эффктивность работы специалиста по организации неформального обучения?

Наталья, если сотрудник, проявив инциативу, ошибочно (неумышленно) сделал не то, за что спросило руководство, и его лишили бонусов, то его трудовая мотивация возрастет или упадет? Если упадет, то разве KPI не для того создается, чтобы повысить мотивацию?

Бабушкин Эдуард 04.07.2012 20:35:15

Дмитрий, ответ: не знаю...

эта сама по себе задачка интересная, и я думаю над ней в том числе

Наталья Филимонова 05.07.2012 8:13:38

Дмитрий, суть KPI вроде бы как раз в том и заключается - если человек сделал то, что от него требуется, то получил конфету. Не сделал - не получил (или получил кусочек). Как это влияет на мотивацию (и демотивацию) Вы, думаю, знаете даже лучше меня :)

Красовский Дмитрий 05.07.2012 11:38:21

Наталья, Вы привели классическую модель мотивации: "кнут и пряник". Мы все по ней учились. Лично меня практика заставила всерьез задуматься, а эта модель вообще работает в реальности? Имеет ли она отношение к психологии трудового поведения или это скорее к зоологии - собака Павлова, сигнальная система, морковка на палке перед упряжкой и т.д.? Я не биолог, но думаю у Павлова было больше шансов успешно повторять свой опыт с другими собаками, чем у нас создать универсальные методы стимулирования одинаково подходящие более чем к 10 % людей.  Возможно в индустриальную эру, когда и классическая модель появилась, все было по-другому. Тогда главной ценностью работника были его конечности. В наш информационный век - "век головы": растет доля работников умственного труда, все бОльшую роль играют оригинальные идеи, таланты, интеллект. А в месте с этим выходят на первый план такие факторы, как настроение, отношение, вдохновение, доверие и пр. Можем ли мы управлять этими факторами классическими методами кнута и пряника?...

Наталья Филимонова 05.07.2012 12:16:29

Дмитрий, так мы еще в начале обсуждения говорили о том, что система KPI не универсальна, подходит только для решения определенных точечных задач, и ее бессмысленно и вредно распространять на всё и вся, особенно на те сферы, где мы ждем от работника идеи, таланты, интеллект.

Для того, чтобы размещать статьи в Блоге, Вам необходимо авторизоваться или зарегистрироваться или

Share |

 


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM